경영혁신의 기본전략과 실패사례

소개글

경영혁신의 기본전략과 실패사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 경영혁신의 기본전략
1. 성공적인 경영혁신
2. 경영혁신을 위한 경영전략
3. 경영혁신의 가치관 변화
4. 고객중심 조직
5. 조직의 융합
6. 경영혁신으로 조직변화
7. 조직변화의 전략
8. 경영혁신으로 인한 조직변화에 대한 인식변화
Ⅱ. 경영혁신의 실패사례
1. 실패의 원인
2. 경영혁신 실패사례
Ⅲ. 경영혁신 실패의 전략적 관리
1. 실패후의 혁신관리
참고자료

본문내용

필요가 없다는 의견이었다. 그 이유는 장치산업과 동떨어진 사례를 가지고 교육을 추진했고 설득력도 부족하여 의식개혁은커녕 경영혁신운동의 반대자 육성과정이 되어버렸다.
뭔가 변화를 위해 새로운 것을 도입할 때 가장 중요한 것 중의 하나가 첫 번째로 하는 교육이다. 그 교육이 성공이냐, 실패냐에 따라 ‘시작이 반이다’라는 속담처럼 경영혁신운동의 성패가 좌우되는 것이다.
특히 장치산업은 기계중심의 산업이므로 IE에서 주로 다루는 동작개선, 작업개선, 공정개선보다 설비종합효율 향상을 위해 TPM 활동이 전개되어야 하며 작업자의 퍼포먼스 향상에 중점을 두는 것보다 화이트 칼러 생산성 향상에 포인트를 놓고 활동해야 성과가 있는 것이다.
그러나 B사는 무능한 컨설턴트의 활용으로 경영혁신운동의 출발점에서부터 방향설정이 잘못되어 진통을 겪었으며, 6개월 정도 지도하다가 추진사무국과 트러블도 있고 성과도 나오지 않자, 결국 컨설팅이 중지되었다. 사장은 자신의 체면유지를 위해서 추진사무국 요원들만 힐책하고 추진실을 해체하여, 7개월간의 경영혁신운동이 막을 내리게 된 경우이다.
따라서 경영혁신운동을 추진할 때 외부컨설턴트를 활용할 경우에는 영업에서부터 생산까지 지도할 수 있는 컨설팅 회사를 활용하는 것이 문제발생에 대해 즉시 대응하여 새로운 국면에서 접근할 수 있다는 장점이 있다.
B사와 같이 사장의 인맥이나 전문성이 없는 컨설턴트를 활용할 경우에는 잘못 방향이 설정되고, 개인의 능력에도 한계가 있으므로 형식적인 활동에 그칠 우려가 있는 것이다.
7) 경영혁신운동은 하부에서 하는 것으로 착각하여 무엇이든지 생산현장의 집단활동으로 해결하려는 사례
T사는 TV용 핵심부품을 생산하는 상장회사중 매출액 50위 내에 드는 회사로서 TQC활동을 열심히 전개하여 품질관리대상도 수상한 회사이다.
그러나 TQC활동이 너무 타성화되어 성과가 없자, SH-50운동(S:소집단, H:활성화, 50% 생산성 향상)이라는 경영혁신운동의 슬로건을 새롭게 내걸고 활동에 들어갔다.
그 결과, 소집단 활성화에 대한 많은 아이디어도 나오고, 소집단활동도 활성화되었지만 경영에 기여하는 성과는 미비하여 진정한 경영혁신운동이 되지 못하였다. 소집단에서 개선할 수 있는 테마들은 대부분 간단하고, 분위기 조성의 내용이 많고, 해결되어도 성과가 작은 것들이다. 소집단 활동을 하는 그 목적이 개선효과를 많이 내는 것이 아니라 멤버의 능력향상, 의욕향상, 밝은 직장만들기 등이 중요하기 때문이다.
물론 개선의 효과가 많이 나올수록 좋겠지만 소집단에서 해결할 수 있는 테마는 어느 정도 한계가 있기 때문이다. 따라서 경영의 이익과 직결되는 경영혁신운동의 성과를 얻기 위해서는 프로젝트팀이 운영되어야 하며, 특히 관리자의 개선활동의 참가와 직조장개선발표회를 개최하거나하여 직조장의 개선활동이 활발해야 한다.
T사의 경우처럼 개선은 소집단에게 맡겨버리는 관리자나 직조장이 방임하는 태도를 가질 경우에는 큰 성과를 내거나 새로운 변화를 일으킬 수 없다.
또한 경영혁신운동은 생산부문에만 국한하여 추진하지 말고 지원부서의 의식개혁도 동시에 추진함으로써 전사적인 경영혁신운동의 큰 열매를 거둘수 있다고 생각된다.
Ⅲ. 경영혁신 실패의 전략적 관리
1. 실패후의 혁신관리
실패의 관리는 단지 그것이 발생하였을 때 어떻게 대처할 것인가 하는 대응 안을 생각해서 되는 것은 아니다. 더 넓은 관점에서 전략적인 실패의 관리가 필요한 것이다.
첫째, 실패를 두려워하지 않고 다양하고 진지한 실험을 할 수 있는 조직문화를 창출해야 한다. 즉, 조직 내에서 ‘실패할 수 있는 자유’ 가 보장되어야 한다. 실패할 수 있는 자유란 고의가 아닌 한 프로젝트의 수행 과정에서 발생할 수 있는 잘못이나 손실은 당사자에게 책임을 묻지 않고 회사에서 흡수한다는 뜻이다. 이를 위해서 기업은 조직원의 창의력을 최대한 발휘할 수 있는 조직 분위기를 창조하여야 하며, 최고 경영층은 이를 뒷받침 할 수 있는 리더십을 발휘하여야 한다.
둘째, 실패의 과정에서 발생하는 이외의 사태로부터 조직이 그것을 어떻게 학습할 것인가 하는 대응 체제를 만들어야 한다. 이를 위해서는 예기치 않았던 일이 발생하였을 경우, 그것의 원인을 분명하게 파악하고, 신속하게 대응하는 것이 필요하다. 또한 실패한 사람이 경험한 노하우의 전승 및 공유 수단을 구축하여야 한다.
‘경영 혁명(Thriving On Chaos)' 의 저자인 톰 피터스는 조직이 실패를 밝히기를 두려워하기 때문에 생기는 역효과에 대해서 다음과 같이 말하고 있다.
1) 작은 실패들이 각각 은폐된 채 누적되기 때문에 시간이 지남에 따라 더 큰 실패를 야기한다. 2) 사소한 실패도 용인되지 않기 때문에 실패가 신속하게 조정되지 않고 오히려 엄청난 무리가 따른다. 3) 실패가 성공으로 보이도록 자료들이 왜곡된다. 4) 부서의 책임자는 체면 때문에 도움을 줄 수 있는 타 부서의 동료들에게 자료를 제공하지 않는다. 5) 최고 경영층들은 부분적으로 허위보고를 받거나 아니면 보고를 듣지 못하기 때문에 부정확한 정보를 가지고 결정을 내린다. 따라서 다음에 실패가 노출되었을 때 더욱 해결하기가 힘들어진다. 6) 어떤 실패도 표면상에 나타나지 않기 때문에 조직내에서 학습이 행해지지 않는다.
이와 같이 현재의 실패를 인정하지 않고 이를 숨긴다면 더욱 더 큰 문제를 조직에 가져오게 된다. 따라서 실패의 초기에 미리 문제를 발견하고 새로운 해결 방법에 대한 끊임없는 실험을 행해야만 지속적인 개선 및 혁신을 가져올 수 있다. 실패는 늘 존재한다. 중요한 것은 똑같은 실패가 반복되지 않고, 그 실패가 성공의 원동력이 될 수 있는 경영 체제를 확립하는 것이다. 실패를 인정하면서도 조치를 취하지 않는다면 기업은 어려운 상황에 직면할 수밖에 없다. 일찍 실패를 깨닫고 손실을 줄일 수 있도록 노력해야 할 것이다.
참고자료
『경영혁신을 통한 기업경쟁력강화 실천기법』, 전략기업컨설팅 , 2006
『디지털 조직개발 전략』, 전략기업컨설팅 , 2006
전략기업컨설팅 편, 『한국 5대업의 경영혁신사례』, 전략기업컨설팅 , 2004
LG주간경제 『경영자료』, LG주간경제 2003- 2006

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