GE의 경영권 승계과정

소개글

GE의 경영권 승계과정에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. GE(General Electric)의 경영권 승계 과정

Ⅱ. 경영권 승계과정이 주는 시사점

Ⅲ. 후계자 선정 관련기사

Ⅳ. 잭 웰치(Jack Welch) VS 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)

Ⅴ. 지금 왜 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)인가?

Ⅵ. 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)의 경영 방식과 시사점
1. 공격적인 성장 추구
2. 마케팅 중심적 조직 문화 혁신
3. 우리나라 기업에 주는 시사점

본문내용

된다.
셋째, 부하 사원의 아이디어를 자극하기 위해 솔선하여 상상력을 발휘하고, 위험에 과감히 도전할 수 있는 용기를 보유한다.
넷째, 포용력을 갖고 구성 원간 신뢰 관계가 구축된 활성화된 팀 운영과 자신의 담당 분야에서 변화를 주도하기 위한 깊이 있는 전문 지식을 보유한다.
2) 마케팅 중심 조직 운영
이멜트는 GE의 최고 관리자는 ‘위대한 Operator’에 머물지 않고 ‘위대한 Marketer’를 지향하는 사람을 의미한다고 천명하였으며, 마케팅은 시장·고객을 보다 잘 이해하기 위해 기업 활동이 내부 관리에 치우치지 않고 외부 중심으로 이루어지는 것임을 지속적으로 강조하고 있다.
이러한 이멜트의 마케팅 중시 철학을 조직 내에 구현하기 위해 2002년 Beth Comstock을 Chief Marketing Officer로 임명하여, 그에게 조직 내에 마케팅의 중요성을 확산하는 총괄 역할을 부여하였다. 또한 Commercial leadership program을 개발하여 내부의 명석한 Marketer들을 조직의 다양한 부문에 2년간 파견, 마케팅의 중요성과 전문 지식 전파자의 역할을 수행하도록 하였다. 한편, 고객·시장과 보다 강한 유대 관계를 유지하기 위해 관련 업무 실무자나 관리자의 Rotation을 최소화해 전문가로서 역량을 키우도록 유도하고 있다.
3) 외부에서 인력 수혈
마케팅, 디자인 전문가 등 외부 인사를 다양하게 영입하여, 고객의 잠재 니즈 파악 등에 활용하고 있다. 지난 몇 년간 영업과 마케팅 부문에 1,700명 이상을 채용하였다.
대표적으로, ABB 그룹의 마케팅 담당 경영자인 David J. Slump를 영입하여 GE Energy의 CMO로 임명하였고, IDEC 등으로부터 디자인 컨설팅 경험 인력 등을 영입하였다.
4) 외부 벤치마킹
마케팅이 강한 회사로 가장 유명한 P&G를 벤치마킹하여, 마케팅·혁신 관련 노하우를 학습하였다. 양사 CEO가 정기적으로 만나 마케팅 관련 다양한 주제로 토론도 하고 실행 결과 등을 공유하였다. 2004년 11월에 P&G 혁신체육관을 방문하여, 혁신 전략 이슈의 논의·검증·해결 과정, 외부 아이디어 통합, 새로운 아이디어 테스트 방법 등을 벤치마킹 하였다.
그 밖에도 Staff들은 페더럴 익스프레스의 고객 서비스 관련 노하우를 벤치마킹하기도 하였다.
5) 보상 방식 개선
GE는 일상적인 활동에 대한 정량적인 목표 관리 결과(Bottom-line result) 보다는 새로운 아이디어 발굴, 외부 고객 서비스, 매출 성장 기여도 중심으로 평가 기준을 개선하여 구성원들에게 성과급을 지급하고 있다.
이러한 조직 문화를 변화시키기 위한 다양한 노력들의 전개는 치밀한 계획에 의한 점진적인 개선을 추구하는 기존 GE의 관리 중심 조직 문화를 단기간에 혁신과 창의성을 바탕으로 하는 마케팅 중심적인 조직 문화로 변화·정착시키지 못한다면, 성장 전략의 지속 실행이 공염불이 될 수 있다는 이멜트 회장의 위기의식이 크게 작용한 결과라고 볼 수 있다.
이공계 출신으로 생산과 기술 분야에서 많은 경험을 한 웰치와는 달리 응용수학과 출신으로 마케팅 직무를 다양하게 경험한 이멜트의 경력도 조직 문화 변혁의 방향 결정에 크게 작용한 것으로 판단된다.
3. 우리나라 기업에 주는 시사점
1) 효과성 중심으로 경영 패러다임 전환
기업이 성공적으로 운영되기 위해서는 체계적인 관리와 지속적인 개선을 추구하는 효율성(Efficiency)과 창의성을 바탕으로 신시장과 신제품을 지속 창출하는 효과성(Effectiveness)을 겸비해야 한다. 물론 효율성과 효과성은 닭과 달걀 같은 불가분의 관계를 형성하며, 기업을 둘러싼 외부 환경과 내부 조직 상황에 따라 둘 간의 중요도는 달라질 수 있다. 또한 장기적인 관점에서 보면 두 요인 간에는 정반합(正反合)의 원리가 작용된다고 볼 수 있다.
특히, 최근 불확실성이 급격히 커지고 있는 경영 환경 하에서는 기업이 지속적으로 성장하기 위해 효율성 중심의 패러다임을 한 차원 넘어 효과성 중심의 경영 패러다임으로 이행하는 것이 중요해 지고 있다.
GE의 이멜트는 이러한 경영 환경 변화의 흐름을 정확히 읽고 6시그마로 대표되는 튼튼한 운영 효율성 기반 위에 신흥 시장 개척, 친환경 제품 개발, 사업 포토포리오 변화 등 창의적 가치 창출을 지향하는 효과성 중시 경영을 접목함으로써 변함없이 지속 성장 가도를 달리고 있는 것이다.
우리나라 기업들 역시 앞으로 효율성을 추구하는 경영 방식만으로는 성장에 한계가 있을 수밖에 없고 장기적으로 기업 생존도 어려울 가능성이 높다는 점을 명심해야 한다.
앞으로 우리나라 기업들은 경쟁사를 모방하는 후발주자로서 작은 개선을 추구하는 효율성에만 매몰되지 않고 창의성을 바탕으로 신 시장과 신사업 개척을 지향하는 효과성도 겸비할 수 있도록 경영 활동의 폭과 깊이를 한 차원 Level-up 시켜야 한다.
　
2) 창의성과 혁신 역량 극대화
GE가 이멜트 시대에도 지속 성장하고 있는 주된 이유에는 성과 실현의 주체가 되는 조직 구성원의 창의성과 혁신 역량을 극대화 할 수 있는 관리 시스템과 조직 문화를 구축하기 위해 끊임없이 노력하기 때문이다.
신흥 시장을 공격적으로 개척하기 위해 대대적인 조직 개편을 단행한 것, 신사업 및 신제품을 지속 발굴하기 위해 IB 프로젝트를 적극적으로 추진하고 있는 것, 구성원들이 마케터로서의 기질과 창의성을 발휘하도록 조직 문화를 조성하고 적극 후원·독려하고 있는 점 등은 매우 좋은 예라고 할 수 있다.
향후 GE의 지속 성장 여부도 성과 실현의 주체가 되는 조직 구성원의 창의성과 혁신 역량을 얼마나 빠르게 극대화 하느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.
따라서 우리나라 기업들도 성과 실현의 주체인 조직 구성원들이 자신의 창의성과 잠재 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록, 관리층의 변화 주도자 역할 촉진 및 여유 시간 부여, Risk taking을 장려하는 조직 문화 구축, 인재를 외부에서 보다 자유롭게 영입할 수 있도록 하는 유연한 인사 관리 제도 구축·운영 등 다양한 조직 운영 방안들을 적극적으로 모색해야 할 것이다.

키워드

제너럴 일렉트릭 ,   GE ,   잭 웰치,   제프리 이멜트