S기업의 사례에 대한 경영상의 인사관리에 대한 현황과 개선책

소개글

S기업의 사례에 대한 경영상의 인사관리에 대한 현황과 개선책에 대한 보고서 자료입니다.

목차

인적 자원관리

* S 기업의 소개

① 회사의 연혁

1. S기업의 환경분석

2. S기업의 전략 분석

3. S 기업의 조직 분석

4. S기업의 인적자원 관리 분석

5. 결론

본문내용

장에서는 해외 경쟁사들을 포함하여 환경의 불확실성과 판매망이 부족하다는 점 등을 들 수 있다. 강점으로 축적된 기술과 생산능력을 꼽을 수 있으며 충분치 못한 인력수급과 고급인력 즉 해외,수출 전문가들의 부족이 약점으로 제시될 수 있다.
그러나 기업의 성장과 발전에 있어서 매출액의 신장이야말로 가장 중요한 것이며 또한 기업의 유지와 생존, 그리고 기업목표인 이윤 창출에 있어서 가장 중요한 요소이다.
따라서 이 기업은 앞으로 지금까지 부진했던 국내 시장점유율의 확대는 물론 해외시장의 지속적인 개ヲ과 개발에 더욱 전력할 계획을 갖고 있다.
③ 생산 및 물적 유통의 효율성
* 중소기업의 가장 큰 난점중의 하나가 인력수급의 어려움이다. 이러한 인력수급난으로 말미암아 때로는 기업에 치명적이리만큼 커다란 손실을 가져오는 경우가 생긴다. 또한 물유에 있어 지역적인 조건으로 도로망과 산업철도 등 유통망이 물유에 영향을 주기도 한다. 따라서 이 기업은 현행의 유통정책을 개선하여 보다 합리적으로 발전시킬 계획을 갖고있다.
이 기업은 첫째 3D현상과 중소기업의 이미지 악화와 저임금 그리고 낙후한 복리후생 등으로인한 인력수급과 이의 유지 보존 문제가 위험요인과 약점으로 제시된다. 또한 유통문제에 있어서는 기존의 유통관계자들과 판매책, 그리고 대기업의 영향도 빼놓을 수 없다.
그리고 현재 이 기업이 추진하고 있는 공장자동화와 공장입지지역의 계속적인 인구증가가 각각 강점과 기회요인으로 작용할 수 있다.
이 기업이 노동력이 모자라 수출량을 제때에 맞추지 못했던 경험들과 이로인한 비용의 증가 등을 살펴 봤을 때 생산의 효율성이 매우 중요한 문제가 될 수 있으며 또한 이 것이 기업의 신용을 결정짓는 일이라는 점에서 매우 커다란 중요성을 띈다. 그러나 위에서 말한바와 같이 인력수급이 그리 쉬운일이 아니며 공장의 자동화도 역시 많은 자본을 요구하는 일이라 이 전략의 성과는 그리 높게 예측하기 곤란하다.
5) S기업의 전략에 관하여
* S기업은 대체적으로 변해가는 환경에 적절한 전략을 세우고 있다고 판단된다.
그러나 (물론 기업의 기밀에 해당하는 자료라서 우리에게 공개하지 않았을지 모르지만) 이들 전략의 수행계획들이 대부분 보편적이며 다른 기업들과 크게 차이를 두지 않는다는 점이 못내 아쉽다.
특히 시장점유율의 확대와 생산및 물유의 효율성 제고의 방안들은 거의 아주 보편적인 수준에 머무르고 있다.
이에 첫째, 내수 판매망의 전폭적인 확대와 자체설치의 자판기 그리고 소비자에 대한 적극적인 판촉과 각종 의료상품 설명회의 적극적인 참여와 과감한 샘플 정책 등의 추진이 요구된다.
둘째, 해외시장에 있어서의 새로운 시장 확보와 미개발 시장의 개척이 중요하다.
유럽이나 일본, 미국 등은 다수의 경쟁자와 다양하고 극히 가변적인 소비자 욕구로 말미암아 시장상황이 유리하지 못한 점이 많다. 따라서 시장상황이 좀 더 좋은 개척 시장으로의 진입이 보다 유리하다는 생각이다.
세째, 인력수급의 안정화를 위해 기업 이미지 개선과 좀더 과감한 채용제도가 요구된다.
중소기업의 열악한 이미지를 갖고서는 인적자원의 확보자체가 어려울 뿐만 아니라 일단 확보된 인력마저도 잃게 되는 수가 많기 때문이며 또한 종업원의 복리후생을 강조하여 직장에 때한 만족도를 높여주어야 한다. 왜냐하면 요즘의 노동자들은 단순히 경제적 동기에 의해서만 움직이는 것이 아니라 자기만족과 자아성취, 그리고 사업장의 복지적 혜택을 매우 중시하기 때문이다.
결론적으로 끊임없이 변화하는 환경에서 기업의 전략과 이의 시행방법도 항상 이에 알맞게 책정, 실행, 변화해야 하는 것이다.
3. S 기업의 조직 분석
* 이 장에서는 S기업 내의 조직과 그 구조 그리고 구성과 업무에 관하여 알아보겠다.
먼저 S기업의 경영계층을 살펴보자
(1) 경영계층 구조
① 최고경영층
: 다음 페이지에 나와 있는 S기업의 조직구도표 에서 보는바와 마찬가지로 S 기업은 크게 기업조직의 최상위에 있는 이사회 (주주의 이익을 대표하고 기업의 기본방침을 결정하며 기업활동의 종합적 성과를 평가하는 기능을 담당하며 원래의 주주총회의 임무를 수행한다. 그러나 S 기업과 같은 중소기업에서는 그 주주가 대표이사이거나 혹은 기업내 인물 또는 그러한 창업자 혹은 이와 밀접한 관계에 있는 사람들로 구성되어 있기때문에 전반경영층을 감독하거나 이에대한 지도 감시의 기능은 거의 찾아보기 힘들다.)--(수탁경영층) 와 전반경영층인 대표이사 (이사회로부터 위임된 권한 내에서 기업활동에 관한 구체적인 계획과 이를 위한 지령, 조정, 통제기능을 수행하는 사장을 말함. 또한 이의 수탁경영층과 대별되는 가장 큰 특징은 수탁경영층의 결정이 결재적 단속적 인데 반해 전반경영층의 결정이 집행적 계속적이라는 것) 로 구성되어 있다. 그러나 특히 S기업과 같은 중소기업에서는 이 대부분의 구별이 단지 형식적이며 모든 주주의 대부분이 회사내 사람들 혹은 그들과 혈연, 친분적으로 밀접한 관계에 있는 사람들인 경우가 많아 이 최고경영층 간의 구별이 뚜렷하지 않다. 더구나 대기업에서 볼 수 있는 전반경영층과 수탁경영층간의 잦은 마찰도 볼 수가 없으며 또 이로인한 폐단 - 감시비용, 통제비용, 경영자의 단기계획 선호 등 - 의 폐단도 거의 없다는 것이다. 그러나 이에 못지않은 단점도 갖고 있어서 의사결정권의 제한과 이로인한 위험의 집중, 결정권의 비합리적인 사용시 발생되는 여러가지 오류 등을 나타낼 수 있다.
② 중간관리층
중간 관리층은 최고경영층 밑에서 전사적인 방침에 따라 각 부문의 활동 (구매, 제조, 재무, 마아케팅, 인사활동 등의 기업활동)을 관리하고 현장 관리층을 지휘 감독하는 계층을 말한다. 따라서 주로 관리적 결정과 부하를 지휘, 명령하는 기능을 수행한다.
S기업의 중간관리층은 각 부문의 본부장들 (영업 본부장, 관리 본부장, 생산 본부장들과 해외영업부, 국내 영업부, 자재 구매부, 서무 경리부, 그리고 각 공장의 생산, 관리부, 공무부의 장 들및 책임자)을 가리킨다.
대기업과 비교했을 때 S기업의 중간 관리층의 가장 큰 특징은
첫째, 중간관리층의 숫자가 크게 작다는 것이다. 물론 규모의 차이와 업무의 차이에서 오는 이유가 많겠으나 어

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