목차
* 조직의 변화와 저항
Ⅰ. 조직의 변화
Ⅱ. 변화에 대한 저항의 원인
· 신뢰의 결여
· 변화는 불필요하다는 신념
· 변화는 불가능하다는 신념
· 경제적 두려움
· 상대적으로 높은 희생
· 개인적 실패의 두려움
· 지위와 권력의 상실
· 가치와 이상의 위협
· 간섭에 대한 분개
Ⅲ. 변화에 대한 저항의 감소 방법
· 참여
· 의사소통
· 지원
· 보상
· 계획
· 강요
* 참고문헌
Ⅰ. 조직의 변화
Ⅱ. 변화에 대한 저항의 원인
· 신뢰의 결여
· 변화는 불필요하다는 신념
· 변화는 불가능하다는 신념
· 경제적 두려움
· 상대적으로 높은 희생
· 개인적 실패의 두려움
· 지위와 권력의 상실
· 가치와 이상의 위협
· 간섭에 대한 분개
Ⅲ. 변화에 대한 저항의 감소 방법
· 참여
· 의사소통
· 지원
· 보상
· 계획
· 강요
* 참고문헌
본문내용
본질과 결과
에 관한 정보를 구성원들에게 알려 줄 수 있기 때문에 변화의 내용을 모르는
데에서 비롯되는 불안감을 감소시켜 주고, 잘못된 루머를 차단시켜 준다
(Argyris, 1993a).
의사소통(communication) 변화에 대한 저항을 감소시키는 또 다른 방법
은 변화의 본질과 필요성에 대해 구성원들과 의사소통하고 설명하는 것이다.
변화의 필요성을 설명할 때에는 변화를 통해 조직 및 구성원들이 얻게 될 효
과를 설명해 주는 것이 중요하다. 이를 통해 구성원들은 면화를 통해 무엇을
얻을 수 있는가를 모르는 데에서 비롯되는 두려움을 감소시킬 수 있고, 변화
에 대한 새로운 아이디어에 좀 더 지원적일 수 있다(Cherrington, 1994).
지원(support) 변화의 효과적인 실행을 위해서는 조직의 상부에서 지원
을 해 주는 것이 필요하다. 특히 변화가 실행될 때 지원적이고도 사려 깊은 리
더십을 명확하게 발휘하는 것이 중요하다. 구체적으로 구성원들과 친근해지
려고 하고, 구성원들의 아이디어를 경청하고, 우수한 아이디어를 현장에 적용
시켜 주는 리더십을 발휘하는 것이 중요하다. 이러한 지원적인 리더십은 직장
의 환경을 더욱 즐겁고 유쾌하게 만들어 준다. 예를 들면,새로운 기술을 습득
해야 하는 어려운 변화 같은 경우에 그러한 기술을 시간적 경제적 심리적
으로 편하게 습득할 수 있도록 지원해 주는 것이 필요하다(Schmuck & Runkel,
1994).
보상(rewards) 변화가 임박해지면, 구성원들은 그러한 변화의 결과로 자
신들에게 어떤 직접적인 혜택이 제공되는가를 생각해 보게 된다. 이때 자신들
에게 직접적인 혜택이 제공될 것으로 예상되는 변화에는 저항을 덜 하게 된다
(Conger et al., 1998). 이러한 직접적인 혜택에는 보수의 증가, 보너스, 승진, 상
징적인 지위, 능력에 대한 인정 및 칭찬 등의 보상들이 포함된다.
계획(planning) 성공적인 변화를 위해서는 미 리 계획이 제대로 마련되어
있어야 한다. 변화라는 것은 구성원들에게 새로운 것에 임해야 한다는 불안함
과 모르는 것에 임해야 한다는 두려움을 가져다준다. 그리고 변화는 구성원들
에게 새로운 수행 수준(performance levels)을 요구할 수도 있다. 따라서 변화를
계획할 때 구성원들에게 요구되는 수행 수준을 신중하게 고려할 필요가 있다.
구성원의 수행 수준을 너무 낮게 책정하면 수행에 부정적인 영향을 미치게 되
고, 구성원의 수행 수준을 너무 높게 책정하면 좌절과 낮은 수행을 가져오는
결과를 초래하게 된다(Bryson, 1995).
강요(coercion) 변화에 대한 저항을 감소시키는 여러 방법들이 효과가 없
을 때, 변화의 강요를 최후의 방법으로 사용할 수 있다. 즉각적인 실행이 요구
되는 변화이고 조직의 리더가 막강한 권력을 가지고 있는 경우라면, 강요는
변화에 대한 순응을 얻을 수도 있다. 그러나 강요는 구성원들의 좌절, 두려움,
복수심, 소외감 등의 부정적인 결과를 초래할 수도 있고, 그 결과로 구성원들
의 낮은 직무 수행, 직무불만족, 직장 이동을 초래할 수도 있다(Woodman &
Pasmore, 1988).
* 참고문헌
- 신현석, 한유경(2007). 교육정책의 이론과 실제. 서울: 아카데미프레스
- 김달효(2006). 교육학개론. 서울: 시그마프레스
- 남정걸(2003). 교육행정 및 교육경영. 서울: 학지사
- 김윤태(2006). 교육행정 · 경영의 이해. 서울: 동문사
- 박도순(2005). 교육연구방법론. 서울: 문음사
- 윤정일(2002). 교육재정의 이론과 실제. 서울: 세영사
- 표시열(2002). 교육정책과 법. 서울: 박영사
에 관한 정보를 구성원들에게 알려 줄 수 있기 때문에 변화의 내용을 모르는
데에서 비롯되는 불안감을 감소시켜 주고, 잘못된 루머를 차단시켜 준다
(Argyris, 1993a).
의사소통(communication) 변화에 대한 저항을 감소시키는 또 다른 방법
은 변화의 본질과 필요성에 대해 구성원들과 의사소통하고 설명하는 것이다.
변화의 필요성을 설명할 때에는 변화를 통해 조직 및 구성원들이 얻게 될 효
과를 설명해 주는 것이 중요하다. 이를 통해 구성원들은 면화를 통해 무엇을
얻을 수 있는가를 모르는 데에서 비롯되는 두려움을 감소시킬 수 있고, 변화
에 대한 새로운 아이디어에 좀 더 지원적일 수 있다(Cherrington, 1994).
지원(support) 변화의 효과적인 실행을 위해서는 조직의 상부에서 지원
을 해 주는 것이 필요하다. 특히 변화가 실행될 때 지원적이고도 사려 깊은 리
더십을 명확하게 발휘하는 것이 중요하다. 구체적으로 구성원들과 친근해지
려고 하고, 구성원들의 아이디어를 경청하고, 우수한 아이디어를 현장에 적용
시켜 주는 리더십을 발휘하는 것이 중요하다. 이러한 지원적인 리더십은 직장
의 환경을 더욱 즐겁고 유쾌하게 만들어 준다. 예를 들면,새로운 기술을 습득
해야 하는 어려운 변화 같은 경우에 그러한 기술을 시간적 경제적 심리적
으로 편하게 습득할 수 있도록 지원해 주는 것이 필요하다(Schmuck & Runkel,
1994).
보상(rewards) 변화가 임박해지면, 구성원들은 그러한 변화의 결과로 자
신들에게 어떤 직접적인 혜택이 제공되는가를 생각해 보게 된다. 이때 자신들
에게 직접적인 혜택이 제공될 것으로 예상되는 변화에는 저항을 덜 하게 된다
(Conger et al., 1998). 이러한 직접적인 혜택에는 보수의 증가, 보너스, 승진, 상
징적인 지위, 능력에 대한 인정 및 칭찬 등의 보상들이 포함된다.
계획(planning) 성공적인 변화를 위해서는 미 리 계획이 제대로 마련되어
있어야 한다. 변화라는 것은 구성원들에게 새로운 것에 임해야 한다는 불안함
과 모르는 것에 임해야 한다는 두려움을 가져다준다. 그리고 변화는 구성원들
에게 새로운 수행 수준(performance levels)을 요구할 수도 있다. 따라서 변화를
계획할 때 구성원들에게 요구되는 수행 수준을 신중하게 고려할 필요가 있다.
구성원의 수행 수준을 너무 낮게 책정하면 수행에 부정적인 영향을 미치게 되
고, 구성원의 수행 수준을 너무 높게 책정하면 좌절과 낮은 수행을 가져오는
결과를 초래하게 된다(Bryson, 1995).
강요(coercion) 변화에 대한 저항을 감소시키는 여러 방법들이 효과가 없
을 때, 변화의 강요를 최후의 방법으로 사용할 수 있다. 즉각적인 실행이 요구
되는 변화이고 조직의 리더가 막강한 권력을 가지고 있는 경우라면, 강요는
변화에 대한 순응을 얻을 수도 있다. 그러나 강요는 구성원들의 좌절, 두려움,
복수심, 소외감 등의 부정적인 결과를 초래할 수도 있고, 그 결과로 구성원들
의 낮은 직무 수행, 직무불만족, 직장 이동을 초래할 수도 있다(Woodman &
Pasmore, 1988).
* 참고문헌
- 신현석, 한유경(2007). 교육정책의 이론과 실제. 서울: 아카데미프레스
- 김달효(2006). 교육학개론. 서울: 시그마프레스
- 남정걸(2003). 교육행정 및 교육경영. 서울: 학지사
- 김윤태(2006). 교육행정 · 경영의 이해. 서울: 동문사
- 박도순(2005). 교육연구방법론. 서울: 문음사
- 윤정일(2002). 교육재정의 이론과 실제. 서울: 세영사
- 표시열(2002). 교육정책과 법. 서울: 박영사
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