볼보(프랑스)의 시너지적 기업문화

목차

* 볼보(프랑스)의 시너지적 기업문화

Ⅰ. 볼보(프랑스)회사와 카르스텟트 사장

Ⅱ. 기업문화혁신

1. 도전적 목표설정
2. 고객중심적 기업문화
3. 조직개편과 경영혁신
4. 볼보자동차문화의 광고전략

Ⅲ. 이론지식과 시너지적 다국적 문화관리

본문내용

고 새로운 정보시스템을 통한
출고 배달의 효율화, 보다 경제적인 할부판매제도, 외상매출관리의 효율화,
보증제도의 개선, 전문가시스템(expert system)을 통한 고객서비스의 향상 등
창의적 아이디어가 끊임없이 활용되기 시작하였다.
(4) 볼보자동차문화의 광고전략
볼보(프랑스)회사는 오랫동안 볼보승용차를 궁전을 배경으로 한 광고를
통하여 왕실의 마차(royal carriage)와 같은 이미지를 강조해 왔다. 카르스텟트
사장은 이러한 광고효과에 의문을 가지고 새로운 광고전략에 나섰다. 그는 프
랑스사람들은 볼보승용차의 안전성과 차분함(sober)에 무관심하다는 부정적
견해를 일축하고, 한 연구기관에 프랑스사람들의 취향에 관한 연구조사를 의뢰
하였다. 그 결과 프랑스사람들은 사실상 승용차의 안전성과 신뢰성(reliability)
을 매우 중요시하는 것으로 나타났고, 그러한 경향은 더욱 증가되고 있는 추세
를 보였다. 그리고 사치, 편안, 서비스, 첨단기술, 차분한 신뢰감, 안전, 날씬
함, 다양한 용도 등 여러 가지의 승용차 특성에 대하여 연구 조사한 결과,
30.6%의 프랑스사람들이 안전을 가장 중요시하였고 41.2%의 프랑스사람들이
차분한 신뢰감(sober reliability)을 가장 또는 그 다음으로 중요시하는 것으로 나
타났다. 매년 10,000명의 프랑스사람들이 자동차사고로 사망하는 것으로 보아
이러한 연구조사결과는 결코 놀라운 것이 아니었다.
이와 같은 연구조사결과는 볼보자동차의 전통적인 문화와 일치하는 것이
었다. 따라서 카르스텟트 사장은 연구조사결과에 힘입어 볼보승용차의 장기수
명과 안전성을 강조하는 광고전략을 대대적으로 전개하였다. 승용차의 진짜
성능은 장기수명에서 알 수 있다는 것을 강조하면서, 볼보승용차가 다른 승용
차에 비하여 수명이 얼마나 더 긴지를 크게 강조하였다. 그리고 특히 어린 아
이들을 대상으로 자동차의 안전이 얼마나 중요한지를 강조하면서, 볼보승용차
가 다른 승용차에 비하여 얼마나 더 안전한지를 광고에서 보여 주었다. 볼보
(프랑스)회사의 이와 같은 광고전략은 프랑스의 기업계로부터 호응을 받아 자
동차산업부문에서 광고대상을 받기도 하였다.
3. 이론지식과 시너지적 다국적 문화관리
1982년부터 1986년까지 카르스텟트 사장의 임기 동안에 볼보(프랑스)회사
의 판매상들은 그들의 판매조직을 현대화하고 활성화시키어 연 10,800대의 판
매실적을 그 두 배에 달하는 연 21,000대로 올렸다. 그리고 판매전시장에 전시
된 자동차의 수도 80%나 증가시켰고 판매인력도 두 배로 커졌으며, 자동차수
리공(mechanics)의 인원수도 80%나 증가하였다. 볼보자동차의 시장점유율은 4
년 동안에 0.5%에서 1.5%로 늘어났고, 수입자동차 시장점유율도 1.7%에서
2.9%로 증가하였다. 그리하여 매출액을 4.62억 프랑크(약 8,684만 달러)에서
10.34억 프랑크(약 1억 9,436만 달러)로 크게 증가시켰다. 이익 면에 있어서 볼보
(프랑스)회사는 1980-1982년의 연평균 1,300만 프랑크(약 244.3만 달러)의 결손
으로부터 1983-1985년에는 연평균 1,900만 프랑크(약 357.1만 달러) 순이익으로
전환되었다. 그리고 1982년 초에 볼보(프랑스)회사는 수입자동차업체들 중 14
위를 차지하였으나 1985년에는 Mercedes, Datsun, Mazda, Alfa-Romeo, Toyota
등을 제치고 9위로 상승하였다. 이러한 실적은 프랑스의 자동차시장이 전체적
으로 20% 감소하는 상황 하에서 달성되었다는 점에서 큰 성과라 아니할 수 없
다. 카르스텟트 사장은 자신의 성공적인 리더십 스타일과 관련하여 다음과 같
이 말한다.
"대학교육에서 얻은 이론적 사고방식이 큰 도움이 되었습니다. 기업세계
에서 일어나는 일들은 이론적 사고가 없이는 상황을 잘 정리할 수 없고 잘 파
악할 수도 없습니다. 이론적 지식이 항상 맞다고는 할 수 없지요. 그러나 이를
적 지식이 없이는 상황이 어떻게 전개될 것인지에 대한 예측이나 기대를 할 수
없습니다. 어떠한 예측이나 기대가 있음으로써 이를 중심으로 주어진 상황에
대처하게 되고, 또 그 예측이나 기대가 이루어지지 않더라도 거기서 우리는 많
은 것을 배울 수 있지 않겠습니까? 우리의 지식기반으로부터 경영전략을 구상
할 수 있고 우리의 가설(hypothesis)로부터 정책과 지시 그리고 조언이 가능하
며, 상황이 전개됨에 따라서 우리의 가설을 수정해 나가면서 새로운 인식과 더
불어 새로운 아이디어가 나을 수 있는 것입니다. 이와 같은 학습과정을 거쳐
나가면서, 우리는 항상 기업에서 일어나는 일을 개념화하고 열심히 일하며, 다
론 사람들의 말을 경청하고, 이를 올바르게 해석하고 또 생각하면서 상황에 적
절히 대처해 나가야 되겠지요."
카르스텟트 사장의 성과는 문화배경이 다른 경영자에 의하여 외국의 사회
문화환경하에서 이루어졌다는 점에서 그의 리더십이 높이 평가된다. 프랑스와
스웨덴의 문화적 차이를 긍정적으로 받아들이고, 양쪽의 문화적 장점을 최대
로 활용하고 약점을 보완하여 비교적 짧은 기간 동안에 문화시너지적 관점에
서 볼보(프랑스)회사의 새로운 성과지향적 기업문화를 개발한 그의 리더십은
다국적 기업경영자에게 귀감이 될 수 있다. 특히 그 과정에서 경영이론과 국제
경영의 전문지식을 최대한 활용하여 당면한 현실문제를 성공적으로 해결해 나
갔다는 것은 경영학을 연구하는 학자들과 이를 전공하는 학생들에게 큰 격려
가 되 기도 한다.
근래에 세계화의 물결 속에서 우리나라 기업의 해외투자와 현지경영이 점
점 활발해지면서 현지문화와의 갈등도 심화되는 경우가 증가하고 있다. 해외
각처에서 우리나라 기업이 노사분규를 겪는가 하면, 현지 근로자들로부터 착
취경영의 강한 비난도 받고 심지어는 사업 자체를 철수하는 경우까지도 발생
하고 있다. 또한, 우리나라 기업에서 일하는 외국인들도 점점 증가하면서 그들
국가와의 문화적 갈등도 심화되고 있다. 따라서 카르스텟트 사장의 다국적 문
화 간의 시너지적 리더십은 세계화와 다국화 속에서 점점 다양한 문화와 상호
작용을 하는 많은 우리나라 기업에 좋은 참고가 된다.

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