[경력개발모형] 경력개발의 제 모형

목차

* 경력개발의 제 모형

Ⅰ. 개인차원의 경력개발

1. 경력 닻 모형
1) 닻 I : 관리적 능력
2) 닻 II : 기술적, 기능적 능력
3) 닻 III : 안전
4) 닻 IV : 창의성
5) 닻 V : 자립과 독립
2. 경력지향모형
(1) I집단
(2) II집단
(3) III집단
(4) IV집단
3. 경력단계모형
1) 1단계 : 탐색단계
2) 2단계 : 확립 및 전진단계
3) 3단계 : 유지단계
4) 4단계 : 쇠퇴단계

Ⅱ. 조직차원의 경력개발

1. 알핀과 저스터의 모형
1) 투입
2) 평가
3) 준비 및 개발
4) 통합
2. 홀과 모건의 모형
1) 시도단계
2) 전진단계
3) 중간경력단계
4) 말기경력단계

본문내용

내용이다. 그들은 효과적인 경력개발과정은 투입, 평가, 준비 및 개발, 그리고 통합으로 이어지는 4단계로 이루어진다고 보는데 그 내용은 다음과 같다.
1) 투입
먼저 개인의 경력욕구 상 열망이 무엇인지를 파악하고 조직의 필요성과 제공할 수
있는 경력기회가 어떤 것이 있는지를 파악하여 이를 자료로 삼는다. 이러한 투입자료는 관리자나 인사부서 담당자가 개인을 상담하는 데에 필요하다. 그리고 조직은 경력정보센터에 파악된 자료를 활용하도록 한다.
2) 평가
종업원의 목표와 조직의 목표를 통합하기 위해 그 목표와 필요성이 명시적으로 정의되어야 한다. 그러기 위해 종업원과 개별적으로 상담을 실시하고, 조직 내의 가능한 경력기회를 파악하여 종업원들에게 제공한 후, 조직의 입장에서 종업원들의 수행도에 대한 평가자료를 만든다. 종업원들에 대한 모든 정보 및 조직의 정보는 경력정보센터로 보내진다.
3) 준비 및 개발
이 단계는 평가과정에서 나타난 경력개발에 대한 필요한 제반요건들을 충족시키는
과정으로 기술개발, 대인관계 능력개발, 개념구성 능력개발로 나누어진다. 이러한 과정이 끝나면 다음의 통합과정을 위한 분석을 한다.
4) 통합
이 단계는 분석에 따라 조직의 필요와 개인의 목표를 모두 만족시키는 자리에 배치한다. 그러나 이것으로서 경력개발시스템의 임무가 끝나는 것은 아니다. 배치는 계속적 과정 속에 나타난 또 하나의 시작이다. 즉, 피드백을 통해서 지금까지의 절차가 되풀이되는 것이다.
2. 홀과 모건(D. T. Hall & M. A. Morgan)의 모형
이 모형은 앞의 개인차원의 경력개발모형에서 자세히 소개한 바 있다. 여기에서는
조직의 차원에서 어떻게 조직구성원들을 개발할 것인가에 대하여 4단계로 나누어 살펴보고자 한다.
먼저 이 모형이 좀 더 실천적인 것이 되기 위해서는 단계별 훈련과 평가단계가 중시되어야 한다. 조직내 훈련은 종업원을 일정수준으로 끌어올리는 것을 목표로 하여 모든 종업원을 대상으로 실시해 왔다. 이런 교육도 중요하지만 각 단계에 진입했을 때, 그 단계의 과업을 어떻게 수행할 것인가에 대한 훈련도 중요하다.
조직과 직종에 따라서 사람들이 각 단계에 진입하는 시점은 다르지만, 대부분의 조직에 있어서 중간경력단계 정채기에 들어가는 통상의 연령은 존재하기 마련이다. 이러한 단계가 어느 정도 파악되면 단계별로 과업요구와 정서적 요구를 파악하여 훈련 내용을 정하게 된다. 이러한 두 요구가 훈련욕구의 중심이 된다.
1) 시도단계
시도단계(trial stage)에서는 각 개인으로 하여금 여러 가지 과업행위에 시간을 사용토록 장려하고 도전감과 성공을 경험할 수 있을 만큼 충분한 시간을 각 행위마다 할애하도록 한다. 또 경력평가와 계획과정을 통해서 자기탐색이 이루어지도록 한다. 한편 정서면에서는 개인 스스로 하나의 전문분야를 선택하도록 하여 안정감을 갖도록 유도한다.
2) 전진단계
전진단계(advancement stage)에서는 직무도전감이 주요한 요구사항이며 개인은 그 전문분야에서 유능해야 할 단계이다.
또 창의력 및 혁신능력 개발은 이 단계에서 가장 왕성하므로 이의 개발을 위해서 기술적 훈련 프로그램을 필요로 하게 된다.
한편 일단 전문화된 기술은 지나친 전문화나 조기의 진부화를 방지하기 위하여 3년
내지 5년 후에 새로운 분야로 이동시켜야 한다. 또한 정서면에서는 동료들 간에 강한 라이벌 의식을 갖게 하되 갈등이나 실패에 대한 고려가 뒤따라야 한다.
3) 중간경력단계
중간경력단계(mid-career stage)의 과업은 주로 관리적 과업이므로 기술 수준을 새롭게 하면서 인간관계, 의사소통, 관리기술 등에 대한 진보된 훈련이 요구된다. 또 이 단계는 개인의 작업과 회사전체의 목적이 가장 동일시되는 단계이므로 회사의 역사나 정책, 목표에 대한 세미나도 열어주는 것이 좋다. 정서면에서는 종업원의 작업수행과 가족, 공동체 등과의 관계를 재정립하고 인생계획을 재검토하는 데 도움이 되도록 프로그램을 세워야 한다.
4) 말기경력단계
말기경력단계(later career stage)에서는 과업행위 및 책임을 종결하기 위한 준비를 해야 하며 점차 후계자의 양성이나 개발을 고려해야 한다. 이것은 조직에서의 역할은 소극적인 것이 되기 쉽지만, 조직차원에서는 지혜의 원천이 된다.
정서면에서는 자신의 직업이 미래세대의 종업원들에게 어떻게 하여 기초가 되는가를 알게 해 줄 필요가 있다. 또한 퇴직이 경력에서의 종점이 아니며 자신의 위치가후배들에게 어떠한 의미를 주는지도 생각해야 할 문제이다.

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