EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스

목차

* EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스

Ⅰ. 가치창조와 전략, 구조 및 프로세스

Ⅱ. 가치창조 전략

Ⅲ. 가치창조를 위한 조직구조와 프로세스

Ⅳ. 투자센터에 있어서 EVA 활용시스템의 운용

본문내용

척도나 드라이버로는 EPS, 당기순이익, EBIT, 자기자본 이익률, 매출액, CF, 투하자본 수익률, 비용절감, 매출액 수익률, 주가 수익률, EVA 등을 들 수 있으며 비재무적 요소로서는 고객 만족도, 품질, 종업원 안전, 생산성, 시장점유율, 종업원의 만족도, 프로세스 개선이나 리엔지니어링, 종업원 교육 및 훈련, 신제품 개발, 혁신 등을 생각할 수 있다. 특히 기업의 전략은 궁극적으로 성과 및 보상과 연계된다는 의미에서 전략과 관련되는 가치드라이버는 차별화 전략을 추구하는 경우 신제품 개발 및 혁신, 환경에의 신속한 적응과 관련되며 원가우위 전략을 택한다면 비용절감을 위한 영업 효율성 개선과 관련된 요소가 될 것이다. 차별화 전략에 비해 원가우위 전략의 성과는 단기적인 재무적 척도에 더 쉽게 반영되므로 차별화 전략을 택하는 기업은 상대적으로 비재무적 드라이버를 중시하게 될 것이다. 따라서 그들은 특히 R&D/매출액, MV/BV, 종업원 1인당 매출액, 신제품 개발 및 도입 건수를 가치드라이버로서 더욱 중시할 것이라고 생각할 수 있다.
기업의 가치는 현재의 영업 부문으로부터의 가치와 미래 성장기회의 가치로 구분할 수 있으며 기업의 특징에 따라 그 비중이 달라질 수 있다.
따라서 기업이 원가우위나 차별화 중 어떤 전략을 우선적으로 택하든지 그 기업의 가치비중이 위의 두 부문 중 어디에 있느냐에 따라 그를 반영하는 성과척도나 가치드라이버를 더 중시하게 될 것이다. 예를 들어 미래가치를 중시하는 기술, 지식 및 정보 집약적인 벤처기업은 현재의 수익성보다는 매출성장률 내지는 그에 기여하는 요소들을 더 중요한 성과척도로 보며 그를 유인하는 보상시스템을 설계할 것이다. 경우에 따라서는 신제품 개발 도입 건수를 미래의 가치성장 척도로 중시할 수도 있으며 이를 반영하는 R&D 투자, 다른 기업과의 제휴나 협력, 교육 훈련 등이 더 강조될 것이다.
대체로 미래의 성장 기회를 더 중시하는 기업일수록 현 EVA보다는 미래의 EVA 선행지표로서의 비재무적 가치드라이버를 중요하게 생각하는 경향이 있으며 차별화 전략을 중시하는 기업일수록 고객만족이나 제품혁신 등의 비재무적 가치드라이버를 활용하려 할 것이다.
이를 좀 더 일반화하여 본다면 다음과 같이 말할 수 있다. 가치창조 기업은 주주의 부를 창조하여야 하지만 잔여청구권자로서의 주주의 부를 창조하기 위해서는 고객, 종업원, 공급자와의 이해관계 충족이 선행되어야 한다. 궁극적으로는 고객만족이 중요하며 이를 위해서는 경쟁기업보다 큰 특유의 가치를 고객에게 제공하여야 하는데, 이는 다시 종업원이 더 나은 능력을 가지고 효율적으로 업무처리를 지속할 수 있어야 함을 필요로 한다. 이러한 관점에서 보면 미래가치의 선행지표는 종업원의 교육, 훈련, 학습 등으로부터 출발하며 이들의 업무처리를 효율화시키는 내부 프로세스가 갖추어져야 경쟁력 있는 제품이나 서비스가 생산되고 고객의 만족도가 결정되어, 마지막 성과지표인 재무적 성과로 나타나게 된다. 따라서 현재의 EVA 등의 재무적 가치드라이버에 선행하는 비재무적 요소들이 미래의 가치를 결정하는 선행요소로서 기능하게 되므로 미래의 가치창조를 중시하는 기업일수록 이에 대한 관심이 커지게 된다. 그러한 의미 있는 비재무적 성과지표들을 어떻게 추출하고 측정할 것인가 하는 것 또한 매우 중요하다.
그러나 이러한 선행지표의 선택과 전략수행 및 성과평가 이전에 있어야 할 것은 경영자가 기업의 비전을 확립하고 이를 전략화 하는 것이며 이러한 전략의 달성과 핵심적인 가치 드라이버의 선택은 내적인 일관성을 가져야 함은 물론이다. 이러한 환경 하에서 기업은 EVA를 극대화 하되 기업 내의 하위EVA센터는 EVA에 의한 평가단위가 되며, 그 보다 하위조직 단위들은 다시 그의 책임과 권한에 맞는 가치드라이버를 선택하여 기업의 가치창조 내지 EVA 극대화에 기여하는 행동을 하도록 유인되어야 할 것이다. 이 경우 한 조직단위에 부과되는 가치드라이버가 복수 개이면 이의 달성에 있어서 그들 간 갈등이 일어나게 되므로 이를 고려한 유인 보상시스템이 마련되어야 한다. 가치드라이버의 운용이 효과적이 되기 위해서는 가치창조를 지향하는 전략적 비전에 맞는 재무적 비재무적 성과척도가 EVA 논리와 일관성을 가지는 동시에 위계수준에 맞게 추출되어야 한다. 그리고 환경과 전략변화에 대응하여 그 내용은 조정될 필요가 있으며 성과척도인 가치드라이버는 보상과 연계되어 운용됨으로써 전 조직단위가 가치창조에 체계적으로 기여토록 전개될 필요가 있다.

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