자율성을 통한 기업 혁신 긍정적 부정적 사례(유한킴벌리, KSC, 현대그룹) 자율성 문제점, 해결 방안

목차

서 론

본 론
1. 자율성의 개념적 정의
2. 자율성의 긍정적 혁신 사례
-유한킴벌리
-KSC
3. 자율성의 부정적 결과 사례
- 현대그룹
4. 자율성 이론의 문제점
5. 자율성 이론의 문제점 해결 방안

결 론

본문내용

수도 있는 것이다.
(3) 관리의 어려움.
-사원 개개인은 그들이 가진 자율성에 따라 각자의 스타일에 맞는 업무 수행방식을 고수한다. 이렇게 다양한 사원들마다의 업무방식은 중간관리자 혹은 감시자에게 난감한 문제가 된다. 사원들의 업무를 최소한으로나마 관리하고 감시해야 하는 그들에게는 다양한 업무방식은 관리 및 감시를 어렵게 만드는 요인이 되기 때문이다. 사원들의 업무방식을 모두 파악하고 있어야 하면서도 각각의 수행방식을 고려하여 관리방식을 제공해야 하는 번거로움과 복잡함은 중간 관리자들의 업무를 어렵게 만드는 요인이 될 수 있다. 또한, 조직이 재설계 되는 경우, 새로 부임한 CEO에 의해 부여된 자율성을 가지고 사원들은 자기 스타일대로 일을 수행해 나간다. 그러나 기존의 중간 관리 층에서 이를 쉽게 수용할 수 있을 지에 대한 우려가 앞서는 것이 사실이다. 자신에게 주어진 임무가 끝날 때까지 그에 대한보고도, 지시도 없는 상황에서 전통적인 상의하달식, 명령적, 수직적 구조에 익숙한 중간 관리 층이 기존의 시각으로 이를 보게 될 경우, 직원들과의 불화가 발생할 수도 있는 것이다. 이렇게 되면 자율성으로 얻게 되는 성과보다는 개인, 집단 간의 갈등 문제로 인해 잃게 되는 것이 더 많을 수 있게 된다.
(5) 회사 자체의 구속력, 결집력 약화
-사원 각자가 다른 업무 진행 방식을 가지고 있기 때문에 개개인의 라이프 싸이클이 달라지게 된다. 이에 따라 사원들이 서로 공유할 수 있는 시간이 전에 비해 상대적으로 줄어들게 된다. 이는 조직이나 회사 자체에 대한 결집력을 약화시킬 수 있으며, 회사가 주는 구속력 또한 없어지게 된다. 이 자체만으로는 문제가 되지 않을 수도 있으나, 이러한 현상이 심화되면 지나치게 분화된 나머지 하나의 기업 문화를 형성하지 못하고 기업이 분열될 가능성마저 존재한다. 즉, 회사에 대한 결집력 약화로 인해 회사에 집중하지 못하고 사원 내에서의 분열마저 존재하므로, 사전에 전체 기업문화를 사원들에게 전파시키거나, 하나의 강한 기업문화를 조직하여 사원들에게 결속력을 부여하는 노력을 기울여야 할 것으로 보인다.
2. 문제점 해결 전략
(1) 기업 전략과 회사 계층에 따라 자율성 부여 정도를 규제
-기업이 역량 확보에 요구되는 인적 자원을 확보하고 그들을 통해 경쟁력 있는 가치를 창출해 나가기 위해서는 인력의 채용/확보, 역할 부여, 보상 및 교육 훈련 등이 성과 창출에 적절한 조건으로 기능해야 한다. 이러한 일련의 활동 및 제도에는 ‘하나의 정답’ 이나 ‘유일한 베스트 프랙티스’ 가 존재하지는 않는다. 그 기업의 역사적 성장 과정과도 관계가 있으며, 특히 경쟁 상황 등 사업 전략과 밀접한 관계가 있기 때문이다. 우리 기업들의 경우에는 일류 기업의 베스트 프랙티스라면 무분별하게 수용하려는 경향도 없지 않은데, 자사의 여건과 사업 전략 등에 보다 유념한 인사 관행을 연구, 정립해 나가야 할 것이다.
(2) 기본 원칙 준수
-모든 상황에 대비하여 사전에 규정이나 제도를 준비하는 것은 불가능하다. 뿐만 아니라 규정이나 제도를 통한 높은 공식화(Formalization)는 구성원의 창의적 사고와 도전 의식을 제약하게 된다. 정해진 고객을 상대하고 규격화된 제품을 생산하는 경우에는 효과적일지 모르지만 고객의 요구가 수시로 변하고 신기술을 통한 제품 혁신이 빠르게 일어나는 경우에는 비효과적인 것이 된다. 이러한 환경에서는 공식적인 규정/제도를 최소화하고 조직 내에 몇 가지 중요한 기본 원칙만을 설정하고 이를 구성원들이 공유하는 것이 중요하다. 조직의 기본 원칙은 조직의 목적과 추구하는 가치를 담고 있는 것으로서 경영 활동에 있어서 모든 것을 판단하는 기준이라고 할 수 있다. 따라서 구성원들이 기본 원칙을 공유하고 있다면 이를 기준으로 상황에 따라 자율적으로 판단하고 행동함으로써 유연한 대응을 할 수 있다.
결론
자율성을 통한 기업 혁신 사례라는 과제 제목을 접했을때 대부분의 팀원의 경우 쉬운 주제 중에 하나일 것이라 생각했다. 하지만 수 차례 모임을 가지면서 이 주제가 결코 만만한 주제가 아니라는 것을 생각하게 되었다. 왜냐하면, 자율성 보장이라는 것이 회사의 입장에서 보면 회사의 존속과 연결 될 수 있는 양날의 칼과 같은 존재이기 때문이다.
우선, 자율성을 보장 해 주었을 경우 회사의 목표는 노동자 직무만족을 통하여 생산성을 극대화 시키고자 하는 것이 그 목적이다. 또한 노동자들은 기업경영과 생산과정 운영을 둘러싼 쟁점들에 대하여 지식과 정보를 획득하고 참여하기를 희망하며 직무수행을 위한 권한과 자율성을 통하여 단순히 임금을 보장받고 사회적 지위를 보장 받는 것 이상의 자아 실현 욕구도 충족 시킬수 있다. 이러한 노동자들의 참여 욕구를 충족시켜 주면 노동자들은 직무만족도가 향상되어 성실한 직무수행을 위한 동기부여가 이루어짐으로써 자신의 직무에 헌신적으로 몰두하게 되고, 이에 따라 품질향상은 물론 잠재적 지식의 동원까지 가능하게 된다.
또한 자율성은 생산비용을 절감하고 숙련향상이라는 부수적 효과도 가져온다. 노동자들의 자발적 동기화가 이루어짐으로써 노동자들을 감시감독하기 위한 감독자 충원과 전자정보기술장치 설치 등의 감시비용을 줄일 수 있고, 노동자들의 직무만족도 증가로 이직율이 낮아짐으로써 기업 측도 교육훈련에 보다 적극적으로 투자할 수 있고 노동자들은 숙련향상을 통하여 노동력 고급화가 이루어지고, 노사관계가 협력적으로 전개되어 높은 파업률과 결근율로 인한 갈등적 노사관계 비용을 절감할 수 있는 효과가 있다. 이런 점에서 기업들은 노동자의 자율성을 보장해 주어야 한다.
그러나 모든 자유에는 책임이 뒤따르 듯이 종업원들에게 무한정 자율성을 부여할 수는 없다. 앞서 살펴 보았다 시피, 인간이라는 존재는 방종을 통해 무한히 타락할 수 있는 존재임을 감안할 때 종업원의 자율성이 언제든지 방종으로 변질 될 수 있다. 또한, 기업의 조직 문화나 목적이 자율성을 부여하는 것에 맞지 않는 경우도 있음을 살펴 보았다. 그러므로 자율성은 부여하되 기업 전체의 전략적 방향에 벗어나지 않도록 의사결정의 방향과 고려해야 할 제약 조건을 명료하게 제시해 주는 것이 필요하다.

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