[다국적기업의 글로벌전략] 글로벌전략의 의의와 경쟁우위, 모델, 수립절차

목차

다국적기업의 글로벌전략

Ⅰ. 글로벌전략의 의의와 경쟁우위

1. 글로벌전략의 의의
2. 글로벌전략의 경쟁우위 원천
1) 규모의 경제
2) 부가가치사슬
3) 범위의 경제
4) 국가별 요소부존도

Ⅱ. 글로벌전략의 모델

1. 통합-대응모델
2. 부가가치활동의 배치와 조정모델
3. 글로벌전략의 실행

Ⅲ. 글로벌전략의 수립절차

1. 글로벌팀의 구성과 비전설정
2. 글로벌환경 분석과 내부능력 분석
3. 기업목표 설정
4. 전략대안의 개발과 선택
5. 실행프로그램의 작성
6. 전략의 실행과 평가

본문내용

한 비젼이어야 할 것이다.
글로벌기업에 있어서 빼어 놓을 수 없는 것이 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)이다. 특히 모국뿐 아니라 세계 각국에 산재해 있는 자회사가 소계하고 있는 현지국의 사회적 책임도 무시하여서는 안 될 것이다.
2. 글로벌환경 분석과 내부능력 분석
글로벌경영 환겅분석은 글로벌기업이 국제환경에서 직면할 수 있는 현재와 미래의 환경 요인들을 평가분석 하는 과정이다. 기업은 경영정보시스템을 이용하여 각 국가의 경제흐름, 사회문화적 환경, 정부의 정책 등의 환경요인들을 중심으로 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 분석하여야 한다. 주요 환경변화로는 소비자의 구매력 변화, 소비자의 소비패턴 변화, 현지국의 정치적 변화, 원료비용의 상승, 주요 경쟁자의 행동 확인 등이다.
다음으로 외부환경 분석에서 도출한 환경에 대하여 우리기업이 얼마나 이를 이용 또는 대처해 나갈 수 있는 내부능력이 있는가를 파악하기 위한 것이 내부능력 분석이다.
기업은 열위에 있는 부문에서 이를 극복하는 행동전략도 좋지만 비교우위에 있는 부문에서 상대기업보다 경쟁에서 앞서는 것이 보다 공격적인 전략이 될 수도 있다.
기업이 내부분석을 행하는 데 있어서 필수적인 분석요인들은 모기업과 해외 자회사의 (1) 수익성분석 (2) 마케팅관리 (3) 회계 재무관리 (4) 제품 생산관리 (5) 인사관리 (6) 전반적인 효과평가 (7) 연구개발 (8) 과거목표와 전략 (9) 기업이미지 및 이해관계자와의 관계 등이다.
3. 기업목표 설정
기업은 환경 분석과 내부능력분석을 마친 다음 전략적 목표를 수립하여야 한다. 전략적 목표란 단기적 목표와는 달리 매우 기본적이며 장기적으로 기업이 추구해야 하는 목표를 말한다. 전략적 목표란 철저한 전략수립과정을 통하여 수립되어야 하며 실현 가능하고, 정확해야 하며 짧은 문장으로 표현될 수 있는 것이어야 한다. 예컨대 3년 이내에 순이익률을 15% 증가시킨다거나, 5년 이내에 목표시장의 점유율을 20%까지 확보하겠다는 것 등이다.
4. 전략대안의 개발과 선택
기업의 목표가 설정되고 나면 전략적 대안의 개발과 선택단계이다. 전략적 대안들의 평가 및 선택의 수단으로 대표적인 방법이 레온티아데스(J. C. Leontiades)의 국제포트폴리오(international portfolio)가 있다.
국제포토폴리오 분석은 각 국가별 시장(산업)성장률과 각 국가별 상대적 시장점유율을 양축으로 하고 자사의 매출액을 원의 크기로 기업 전체의 전사적 입장에서 효율적인 자원배분을 위한 최적의 사업포토폴리오를 제시하여 준다. 개별국 내에서 자사의 경쟁력을 측정한 상대적 시장점유율이 높으면 높을수록 기업의 산출 가능한 자금의 양은 많아진다. 따라서 이상적인 자금의 배분방향은 아래의 그림에서 보는 바와 같이 화살표 방향과 같다.
- 국제포트폴리오의 분석 -
매트릭스상의 좌상에 위치하고 있는 별(star)로 표시된 전략사업단위(SBU)들은 빠르게 성장하고 있으나 자체자금력이 부족한 실정이다. 우상에 위치하고 있는 문제아(problem child)는 가장 주의를 요하는 전략사업단위들로 낮은 산출자금력을 가지고 많은 자금을 요구하는 전략사업단위들을 말한다. 이 경우 경영자는 이 전략사업단위를 별(star)로 성장시켜야 하는지 아니면 철수시켜야 하는지를 신중히 결정하여야 한다. 좌하에 있는 자금젖소(cash cow)는 시장성장율은 낮지만 높은 시장점유율로 현금창출력이 큰 전략사업단위이다.
우하에 위치한 개(dog)는 성장률이 낮고 시장점유율도 낮은 전략사업단위이다. 경영자는 각 위치에 따른 전략사업단위에 대해서 확대, 현상유지, 퇴출 또는 축소의 전략 중 어느 하나를 선택하여야 할 것이다.
그러나 국가 간 자금이전상의 문제점이 야기 될 수 있다. 왜냐하면 자금을 공급해 주어야 할 자금젖소들이 대부분 자금의 송금제한을 많이 받는 국가에 있다면 자금이전에 문제가 있을 것이다. 이 경우 다국적기업들은 이전가격조작(transfer pricing)이나 국제금융기관으로부터 대출을 받게 될 것이다.
5. 실행프로그램의 작성
전략의 선택이 이루어지면 전략의 집행을 위한 실행계획이 수립되어야 한다. 글로벌 경영전략이 대략 중 장기적으로 글로벌 경영활동의 전반에 대해서 이루어지는데 비하여 실행계획은 이를 구체화하는 것이기 때문에 단기간이며 범위 역시 좁다.
예컨대 실행계획은 하나의 계획을 어떻게 집행할 것인가를 1년 또는 2년 이내의 비교적 짧은 기간에 구체화하는 작업이다. 실행프로그램에는 글로벌제품, 글로벌 기술경영, 글로벌 원료조달, 글로벌 마케팅, 글로벌 회계, 글로벌 가격정책, 글로벌기업 이미지정책 등이 포함되어야 한다.
실행계획이 수립되면 동시에 예산이 수립되어야 하고 이는 조직의 여러 계층에서 검토가 이루어져야 하고 최고경영자의 동의를 얻어 다음 단계로 넘어간다.
6. 전략의 실행과 평가
지금까지의 여러 단계를 거쳐 수립된 글로벌전략은 마지막 실행단계를 거치게 된다. 전략의 실행은 일반적으로 3단계를 거치게 된다. 첫째는 단기적 목표를 수립하는 단계이다. 보통 1년 내지는 2년 이내의 단기적 목표를 실정한다. 둘째로, 자원할당의 문제로써 자본, 인적자원, 괴정자산 등을 적절하게 할당하여야 할 것이다. 어느 한 요소를 지나치게 많이 사용하거나 또는 적게 사용하는 것은 경제적 효율성을 해치게 된다.
끝으로 기업이 선택한 글로벌전략을 실행하는데 적합한 조직형태를 만들어야 한다. 왜냐하면 아무리 훌륭하게 수립된 전략도 종국적으로는 효율적인 조직에 의해 수행되어져야 하기 때문이다.
이상과 같이 실행된 글로벌전략에 대한 평가는 기업의 전략이 적절하게 수행되었는지 또는 전략적 목표에 부합하는지 평가하고 이를 피드백(feed back)시켜 수정해 주는 작업이다. 전략평가는 전략이 수행한 실적치를 미리 설정된 목표와 자사의 실적, 경쟁사의 실적 등을 비교하는 것이며 기업환경과 기업 간의 상호 관련된 제 요소들에 대한 분석을 기초로 하여야 한다. 이와 같이 전략수행에 대한 분석과 평가를 행한 후 이를 피드백시켜 전략의 변경 및 수정을 가하고 기업의 장기비전에 반영하여 할 것이다.

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