[국제인적자원] 국제인적자원의 선발과 교육, 평가, 보상, 귀임관리

목차

국제인적자원

Ⅰ. 국제인적자원의 선발 및 교육

1. 국제인적자원의 선발
1) 국제인적자원의 원천과 충원방법
2) 파견인력 선발의 기준과 절차
2. 국제인적자원의 훈련과 개발

Ⅱ. 국제인적자원의 평가 및 보상

1. 국제인적자운의 평가
2. 국제인적자원의 보상

Ⅲ. 국제인적자원의 귀임관리

1. 귀임자가 직면하는 문제
2. 귀임자를 위한 관리방안

본문내용

의 경험에 대한 경시현상이다. 이는 해외파견근무에서 익힌 가치 있는 기술과 축적된 정보에 대해, 본사의 동료와 상사가 무관심하거나 인정하지 않음으로써 귀임한 해외파견인이 좌절감을 느끼게 될 가능성이 높다는 것이다.
셋째, 귀임 후의 직무에 대한불분명한 계획이다. 기업은 종종 해외파견요원이 귀임 후 본사에서 어떠한 직무 또는 직위를 부여할 것인가에 대한 명확한 계획 없이 귀임시키는 경우가 적지 않다. 이와 같이 새로운 직무 또는 직위에 대한 불명확한 계획은 귀임한 해외파견인에게 많은 문제를 안겨 준다. 특히 본사조직에 변화가 생겼을 경우, 이에 대한 적응의 어려움은 매우 크다. 파견기간 동안 구조조정이나 사업전략 및 운영방식의 변화 등 변해 있는 조직에 적응하기 쉽지 않기 때문이다.
넷째, 대부분의 기업에서는 해외파견을 마치고 귀임한구성원이 모국의 생활에 전반적으로 만족할 것이라고 생각한다. 그러나 해외파견 기간이 오래된 귀임자일수록 그렇지 못한 경우가 더 많다. 해외파견 기간이 오래될수록 이들은 우선 복귀 후 자신을 알지 못하는 많은 동료들로 인해 정신적 스트레스를 받게 된다. 더욱이 장기간에 걸친 타 문화권에서의 생활은 자신도 모르는 사이에 현지의 문화를 내면화하기 때문에, 모국으로 돌아와서 겪는 역문화 충격이 심각한 수준에 이를 수 있다. 내면화의 상당 부분은 잠재의식에서 일어나기 때문에 해외파견을 마치고 돌아온 귀임자는 자신이 심리적으로나 정신적으로 얼마나 많이 변했는지를 의식하지 못하고 있을 수 있다.
2. 귀임자를 위한 관리방안
귀임자가 제 역할을 완벽히 그리고 효율적으로 수행하기 위해서는 대개 6개월 내지 1년여의 시간이 걸린다고 한다. 그 효율성이 중간 단계에 이르기까지는 두세 달 정도 걸리며, 귀임자가 점차 본국에서의 삶에 적응하게 됨에 따라 효율성은 달을 거듭할수록 증대된다. 따라서 기업은 해외파견인이 귀국 후 직면하게 되는 여러 가지 어려운 문제들을 해결하는 데 도움을 주도록 노력하고, 이들이 본국 및 기업조직의 환경에 빨리 재적응하여 해외에서 습득한 경험 및 기술, 지식 등을 본사에 활용할 수 있도록 해야 할 것이다.
귀임자가 복귀 후 본사생활에 대한 적응력을 높이기 위해서는 무엇보다 기업 차원에서 다음과 같은 조치를 취해야 한다.
첫째, 해외파견인이 귀임 후 신속히 조직에 적응할 수 있는 제도적 장치를 마련해야 한다. 해외근무를 마치고 돌아오는 사람들은 본사의 여러 상황들을 제대로 알지 못하기 때문에 심적으로 불안감을 느낄 수 있다. 따라서 본국으로의 귀임이 확정된 경우 적어도 6개월 전에 대상자에게 귀임 사실을 미리 통보하고, 회사의 상황이나 복귀 후 담당해야 할 업무 등에 대한 정보를 제공해 주어 본인이 심적인 안정감을 갖도록 해 주어야 한다. 예를 들어, Monsanto사와 Intel사는 파견근무경험이 있는 사람을 조언자로 활용하여 파견 귀임자의 신속한 적응을 도와 루고 있다. 또한 귀임자에게 해외에서 가겼던 권한과 보상에 버금가는 업무를 약속함으로써, 회사가 이들을 잊지 않고 복귀 후 자리를 제공한다는 믿음을 주는 것이 중요하다.
둘째, 복귀 후에 담당하게 될 업무를 미리 마련하는 등 귀임자의 경력재발 계획도 수립해 놓아야 한다. 귀임자가 돌아왔을 때 해외근무경험을 활용할 수 있는 업무를 부여하여 이들의 지식과 노하우를 활용함과 동시에 귀 임자의 경력개발을 촉진하도록 해야 한다. 예컨대, Royal Dutch Shell사는 해외귀임자를 전담하여 관리하는 'Resource Planner'라는 제도를 운영하고 있다. 이들은 귀임자들과 지속적으로 접촉하면서 본사에 대한 소속감을 유지할 수 있게 하고, 최소한 귀 임 3-6개월 전에는 귀임자들이 복귀 후에 담당해야 할 직무에 대해 통보해 주는 등 본사복귀 후에 공백 기간 없이 즉시 해외경험을 살려서 일할 수 있도록 도와주고 있다. 또한 '대부(Godfather)'라고 불리는 기술고문이 장기간 해외에 나가 있는 동안 쓸모없는 것이 되어버렸을 수도 있을 귀임자의 전문기술이나 지식을 향상시키는 교육을 담당하는 업무를 맡고 있다. ABB사의 'Sponsoring Manager' AT&T사의 'HR International'이라는 프로그램도 이와 같은 맥락에서 고안 된 제도라고 할 수 있다.
셋째, 본사의 조직구조상 해외근무를 승진을 위한 필수조건으로 인정함으로써 조직구성원들이 해외근무를 긍정적으로 보게 해야 한다. Exxon사는 해외파견근무를 중간 관리자급 이상으로 승진하기 위한 필수요건으로 정하여 회사가 파견근무자의 경험과 노하우를 중시한다는 점을 구성원들에게 주지시키고 있다. 해외파견에서 돌아온 한 회사원은 "우리 회사 사원 중에는 해외파견업무를 제안 받았을 때, 수락여부를 고민하는 사람은 거의 없다. 당연히 가야 하는 것으로 생각하고 있다. 해외업무경험은 승진 등 경력개발에 매우 중요하다는 것이 회사의 일반적 인식으로 정착되어 있기 때문이다"라고 말하고 있다.
넷째, 해외파견 근무자의 본국 주거문제와 관련한 지원정책을 마련함으로써 귀임 후 집값 상승 등으로 인한 경제적 부담을 최소화하도록 해야 한다. Union Carbide사나Aluminum Company of America는 해외파견인의 집을 세놓거나 유지 관리하는 제도를 운영하고 있다.
다섯째, 해외파견인과의 지속적인 커뮤니케이션을 유지함으로써 이들이 본사에서 일어나는 일들을 인지하도록 한다. 또한, 해외파견자가 일정기간 이상 본국을 방문할 경우에는 본사의 프로젝트에 참여시키고 동료들과의 관계도 유지하도록 한다. 이러한 방법을 통해 해외파견인의 존재가 본사에 드러날 수 있고, 이들이 본사의 정규적인 구성원으로 인정받을 수가 있다.
오늘날 많은 기업들이 귀임자관리 프로그램을 통해 귀임자들이 직면하는 문제에 적극적으로 대처해 나가고 있다. 미국, 유럽, 일본, 호주 기업들을 대상으로 한 연구에 따르면, 최고의 기업들은 공통적으로 (1) 해외파견 근무자와 본사의 상급관리자를 일대일로 맺어주는 후견인(mentor) 프로그램 (2) 해외파견 근무자 전담 지원부서, (3) 해외파견 근무자와 본사간의 지속적인 연락 등을 유지하고 있는 것으로 밝혀졌다.

키워드

국제인적자원 선발,   국제인적자원 교육,   국제인적자원관리,   국제인적자원평가보상,   개념 정의 특징 특성,   문제점 개선과제,   의의 중요성 전망,   영향요인 분석방법