[국제기업의 조직관리] 국제조직의 의의와 선택, 글로벌 조직구조, 국제기업 조직형태의 변화패턴

목차

국제기업의 조직관리

Ⅰ. 국제조직의 의의

Ⅱ. 국제조직의 선택

Ⅲ. 글로벌 조직구조

1. 기능별 조직
2. 제품별 조직
3. 지역별 조직
4. 매트릭스 조직

Ⅳ. 국제기업 조직형태의 변화패턴

본문내용

복잡하여 기본조직단위들 간에 갈등이 심화될 수 있다. 더욱이 두 명의 관리자로부터 통제와 지휘를 받게 됨으로써 의사결정 권한과 책임에 대해 하위종업원들이 혼란스러워 할 수 있다. 특히 상급관리자간에 의견이 다를 경우 오히려 의사결정이 지연되고, 혼란과 갈등은 더욱 가중될 수 있다. 따라서 매트릭스 조직구조는 최고경영자가 기본조직 간의 갈등을 어떻게 조정 관리할 수 있는지가 중요한 과제가 된다.
4. 국제기업 조직형태의 변화패턴
일반적으로 국제기업의 조직형태는 초기 국내사업부 지향단계에서 기능별 조직이 초기에 나타나다가 기업규모와 활동범위가 확대됨에 따라 제품별 혹은 지역별 사업구조로 변화된다고 볼 수 있다. 여기서 기업의 성장과정에서 제품별 조직과 지역별 조직 중 어느 것을 택하는가 하는 것은 기업이 제품라인의 개발(Product development)에 강조점을 두느냐 혹은 시장 확대(market expansion)에 무게를 싣느냐에 따라 결정될 사안이다.
즉, 기존시장과 기존재품의 영역에서 기존시장과 신제품의 영역으로 이동하게 되면 제품별 사업부조직으로 전환하게 될 것이며, 기존재품과 신시장의 영역으로 이동하게 되면 지역별 사업부조직으로 전환하게 된다.
- 국제기업의 조직형태의 변화패턴 -
런던 비즈니스 스쿨의 J. M. Stopford 교수는 미국의 187개 기업들의 해외사업조직에 대한 연구를 통해 국제기업의 조직구조가 해외사업의 개입수준에 따라 진화해 간다는 결론을 도출하였다. 위의 그림에서 보는 바와 같이 Stopford와 Wells는 해외제품의 다양성 정도와 해외생산이 전체 매출에서 차지하는 비중을 기준으로 조직구조의 결정모델을 제시하였다.
이들에 의하면, 해외시장에서 제품 다양화 및 해외매출액의 비중이 높아짐에 따라 집권적인 조직에서 분권적인 조직으로 변화된다는 것이다. 그러고 조직형태의 변화패턴에 있어서도 소수의 제품계열에 특화하고 국제경영의 비중이 낮을 때에는 기능별 조직에 국제사업부만 하나 더 추가한 국제사업부 형태를 유지하지만, 해외제품의 다양성 정도나 매출액에서 해외시장이 차지하는 비중이 증가하면 새로운 조직구조를 탐색하게 된다는 것이다. 이때, 다양한 제품계열을 취급하는 기업은 범세계적 제품조직을 선호하는 반면, 취급제품의 수는 적으나 다수 해외시장에 진출하여 국제경영활동의 비중이 높은 경우에는 범세계적 지역별 조직을 택한다. 그러다가 취급제품도 다양해지고 진출지역도 다변화청에 따라 기업은 글로벌 매트릭스 조직형태를 선택하는 양상으로 발전하게 된다.
따라서 기업의 국제화 단계에 따라 경영조직의 형태도 국제사업부를 갖춘 기능별 조직 에서 제품별 조직이나 지역 별 조직으로 발전하고 종국에는 매트릭스 조직으로 변화한다고 말할 수 있다.
그러나 경영현장에서는 Stopford의 연구결과와는 달리 실제 매트릭스 조직을 도입한 많은 기업들이 명령계통의 이원화로 인한 조직 내 혼란을 견뎌 내지 못하고 대부분 제품별 조직이나 지역별 조직으로 회귀하였다. 예를 들어, Dow Chemical사는 글로벌 매트릭스 조직을 포기하고 권한과 책임이 분명한 지역별 조직으로 회귀하였으며, 성공적인 매트릭스 조직의 운영으로 눈길을 끌었던 ABB(Asea Brown Boveri)사마저 P. Barnevik 회장의 사임 이후 혼란을 견디지 못하고 매트릭스 조직을 포기하고 말았다. 이처럼 대부분의 글로벌기업들은 매트릭스 조직을 취하기보다는 자신들의 상황과 전략에 따라 지역별 또는 제품별 조직을 취하는 것이 일반적인 현상이다.
오늘날의 조직은 수평화(flat), 단순화(slim), 경량화(small), 유연화(flexible)되어야 한다고 말해지고 있으며, 이러한 특징에 부합하는 대표적인 조직형태로 팀 조직과 네트워크 조직을 들 수 있다.
네트워크 조직은 수평적으로 연계된 구조로서 정보통신기술을 이용함으로써 사람과 정보가 기업의 중심이 되고, 참여에 의한 관리가 이루어지며, 자기관리에 의한 통제방식이 중요한 관리수단이 되고 있다. 이 조직형태는 기업으로 하여금 조직의 유연성과 유기 적 연계성을 극대화하고, 환경변화에 신속히 적응할 수 있게 한다.
아래의 그림과 같은 네트워크 조직의 장점으로는 무엇보다 중복노력과 비효율성을 피할 수 있다는 것이다. 또한 컴퓨터와 통신기술을 활용하여 조직 내에서 시간과공간의 제약 없이 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있다. 글로벌 전략의 범위 내에서 각 단위의 자율적 경영이 허용됨으로써 다른 곳에서 개발된 아이디어에 대한 거부감을 줄일 수 있다. 그리고 시장상황의 변화에 대한 신속한 대응이 가능하다. 또한 거미줄처럼 연결된 통신네트워크를 통해 정보의 신속한 처리와 축적이 가능함으로 조직의 학습능력을 제고할 수 있다는 점 등을 들 수 있다.
- 글로벌 네트워크 조직 모델 -
현실적으로 어느 기업에든 적용 가능한 이상적인 조직구조는 존재하지 않는다.
기업이 바람직한 범세계적 조직구조를 결정하기 위해 처해 있는 환경과 추구하는 전략을 고려해야 하고, 이러한 전제에서 선택할 수 있는 여러 대안 중 최적의 조직구조가 무엇인지를 찾아야 할 것이다. 그러므로 기업은 환경과 전략, 글로벌 조직구조간의 균형점을 찾을 때까지 많은 시행착오를 거치면서 해외사업 조직을 진화시켜 나가게 된다.
국제기업은 독립된 단일체이기보다는 세계 각국에서 다양한 형태의 사업과 기업조직의 형태를 지니고 있는 복잡한 상호의존적 시스템이다. 또한 취급하는 제품이 다양하며, 공간적으로 별고, 기능적으로도 깊기 때문에 국제기업의 최고경영진에 대한 요구수준도 높다. 더욱이 지분참여를 통한 합작투자와 그 외의 형태를 통해 수평적 혹은 수직적으로 및어진 타 기업과의 협력체제가 기업의 경계를 애매하게 하고 있다. 그리고 복잡하고 격심해진 글로벌 경쟁으로 인해 기업은 보다 효율적이고 신축성 있는 조직구조를 가질 필요가 있으며, 시장과 기술의 빠른 변화로 인해 사업을 새롭게 정의하고 재배치할 필요도 있는 것이다. 그러므로 여기에 부응할 수 있는 새로운 조직은 첨단정보기술의 활용과 글로벌 경영전략 하에 환경변화를 능동적으로 흡수하여 이를 기업의 기회로 전환할 수 있는 능력을 갖춘 형태이어야 할 것이다.

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