[중소기업 성장전략] 중소기업의 성장단계와 전략 및 성장전략 유형

목차

중소기업의 성장전략

Ⅰ. 중소기업의 성장단계와 성장전략

1. 기업성장의 개념
2. 중소기업의 성장단계와 성장전략
1) 설립단계
2) 존속단계
3) 성공단계
4) 도약단계
5) 성숙단계
6) 쇠퇴 및 변혁단계

Ⅱ. 성장전략의 이해

1. 기업계열화전략
2. 고도화전략
3. 다각화전략
4. 이업종교류전략
5. 사업전환전략
6. 인수, 합병전략

본문내용

장 많이 사용되는 사업전환전략으로 '다품종소량생산업체로의 품종전환'과 '벤처기업을 이용한 업종전환'을 들 수 있다.
예를 들면 전기기구나 수송기계와 같은 특수부품, 각종 의류제품 등과 같은 다품종 소량생산분야는 대량생산위주의 대기업에게는 부적합한 면이 있기 때문에 중소기업이 적극적으로 품종전환을 시도할 필요가 있다. 또한 중소기업은 위험부담은 크지만 그 이상의 기회를 제공해 주는 벤처업종으로의 사업전환도 적극적으로 고려해 볼만하다. 이와 같은 업종전환전략은 특히 국내시장의 개방, 관세율의 인하, 원화가치의 상승, 노사분규의 심화, 임금의 상승 등과 같은 경영환경변화에 대응하기 위해 사업전환이 불가피한 경우에 매우 효과적이라고 할 수 있다.
그렇지만 사업전환전략을 무계획적으로 추진하는 것은 매우 위험하다. 사업 전환전략을 실행하는 데는 과감한 결단이 요구되지만 또한 그에 못지않게 신중을 기하여야 한다. 과거에 사업전환의 경험이 있는 기업들이 지적한 바에 의하면, 사업전환의 성공가능성을 높이기 위해서는 다음과 같은 요인들을 충분히 검토할 필요가 있다.
(1) 사업성이 양호한 업종 및 제품의 선택
(2) 기존의 사업과 연관성이 큰 사업 분야로의 진출
(3) 전환사업 분야의 판매력 강화
(4) 필요한 인계 및 기술의 확보
(5) 유보자금 등 여유자금이 있는 상태에서 추진
(6) 거래하는 금융기관의 적절한 지원
(7) 모기업 거래처의 협력
(8) 사내 부서 간 또는 종업원들의 유기적 협조
(9) 적절한 전환시점의 선택
6) 인수 합병전략
인수 합병전략(M&A)이란 기업(매수기업)이 타 기업(피매수기업)의 주식이나 자산을 인수하거나 합병하여 새로운 사업에 진출하는 경영전략이다. 여기서 합병이란 두 개 이상의 기업들 간에 보유주식을 상호 교환함으로써 최종적으로 하나의 기업만이 생존하는 거래형태를 말한다. 한편, 인수란 한 회사가 다른 회사의 주식 또는 자산을 인수하는 것으로서 기업경영권을 획득한 후에도 양회사는 독립된 기업체로 존속되는 경우를 의미한다. 이처럼 합병과 인수의 중요한 차이점 중의 하나는 경영권의 소유자가 바꿔 후에 독립기업으로 남아 있느냐 아니면 실질적으로 하나의 기업이 되느냐 하는 것이다.
합병은 흡수하는 회사가 상대회사의 재산을 포괄승계하며 상대회사의 주주에게는 현금 또는 주식 등의 유가증권을 지불하는 형식을 취한다. 해외기업과의 자본관계를 맺는 경우, 합병은 실무적으로 어려운 점이 많고 실제로 M&A가 성행하는 나라에서도 매수 형태를 취하는 경우가 많아서 M&A는 기업매수의 의미로도 쓰인다.
우리나라에서도 이제는 기업인수 및 합병이 기업의 경쟁력제고와 성장에 필요한 경영전략의 하나로서 고려되어야만 하는 경영환경이 조성되고 있고, 경영자들의 사고도 이를 적극 수용하는 방향으로 전환되고 있다. 오래 전부터 M&A가 보편적인 경영용어로서 자리 잡기 시작한 일본에서는 1980년대에 들어 M&A건수가 4배로 증가하였다. 그리고 일본의 경우, 상장기업들은 3분의 1 이상이 이미 M&A를 경험하였으며 1990년 초에 실시한 조사결과에 의하면 제조업체의 3분의 2 이상이 현재 또는 장래에 'M&A가 회사의 경영에 필요하다'는 견해를 제시하고 있다.
M&A는 중요한 신규사업전략으로 사용되고 있다. 물론, 이전에도 기업의 매수와 합병이 있었지만, 대부분이 업계 내의 경쟁을 깨기 위한 동업자 간의 합병, 대기업이 중소기업을 흡수하기 위한 매수 등이었다. 그런데 최근에는 M&A는 해외진출을 위하여 또는 기업변신을 목적으로 하는 경우가 많은 것으로 보인다.
기존의 기업에 대한 매수 및 합병은 신규사업전략으로 중요한 고려대상이다. 신규 사업을 자체 내의 힘과 노력으로만 수행한다면, 관련기술의 습득과 개발로부터 시작하여 새로운 판로개척 등에 이르기까지 많은 투자와 시간이 소요된다. 또 적지 않은 위험도 감수해야 한다. 그런데 만약 기존의 기술이나 판로를 갖고 있는 기업을 매수할 수 있다면, 바로 다음날로부터 새로운 사업에 진출할 수 있게 된다. 이와 같이 M&A는 시간을 절약하는 신규사업전략으로 볼 수 있다.
신규사업전략으로서의 M&A는 외부자원을 활용하는 형태의 경영전략이라고 볼 수 있다. 이와 관련되는 외부자원으로는 부동산, 특허, 인계의 스카우트 등이 포함된다. 예를 들어 소매점을 시작하는 경우, 무엇보다도 장소의 선택이 중요한데, 좋은 장소를 구하기는 어려우며 설령 그런 장소를 확보해도 사업을 개시하기 위해서는 상품종류의 결정, 내부진열방식의 결정, 점원고용과 교육 등에 많은 시간을 써야 한다. 그러나 기존 소매점을 매수하는 경우 바로 이와 같은 과정을 생략할 수 있을 뿐만 아니라 가장 중요한 고객확보의 어려움과 위험을 경감시킬 수 있게 된다. 그러므로 M&A는 외부에 있는 자원을 활용하여 진출하는 신규사업전략으로 볼 수 있다.
한편, 인수 합병전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 무엇보다도 M&A의 대상을 신중하게 선정할 필요가 있다. 따라서 M&A의 대상을 선정할 때에는 반드시 다음과 같은 사항을 고려해야 한다.
첫째, M&A에서 그 대상이 되는 기업은 자사가 갖지 못한 강점이나 기술을 가진 기업이어야 할 것이다. 예를 들면, 자사에는 없는 면허 기술력 상표력 판매력 등을 갖춘 기업을 선정대상으로 삼아야 한다.
둘째, 사장의 인격과 종업원의 질에 대한 평가도 이루어져야 한다. 미국의 경우에는 피매수기업의 사장이 왕왕 전직하는 경우가 있다. 그리고 종업원의 질은 기술력 영업력 등 업무능력은 물론 일반 매너수준도 중요하다. 사원들의 매너를 통하여 회사의 조직풍토를 판단할 수 있는 경우가 많다.
셋째, 풍부한 부동산을 갖고 있는 기업을 매수할 때에는 안심할 수 있으나 많은 차입금을 안고 있을 수 있는 가능성이 있음을 주시해야 한다. 장부에 기재되어 있는 사실보다는 매수 전에 장부에 기재되지 않은 부채에 대해 철저히 조사하여야 한다.
넷째, 종래의 M&A는 자산가치중심으로 판단하였으며 수익력은 중요시하지 않았다. 도산회피형의 회사 매각이 많았기 때문으로 볼 수 있을 것이다. 오늘날에 있어서는 현재의 자산가치 외에 미래의 성장 및 수익성의 잠재력을 중요시할 필요가 있다.

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