사우스 웨스트 방식을 읽고

목차

1. 사우스 웨스트에 대해

2. 서론

3. 본론
-성공의 열쇠 10가지 프랙틱스

4. 결론

본문내용

원과 직원들이 뽑은 노조 대표를 존중했고, 이것은 다시 직원들의 조직에 대한 신뢰, 그리고 조직의 목표와 자신을 동일시 하고자 하는 마음을 강화시켜 주었다. 또한 최고 경영진에서 보여준 존경심은 노조 구성원들 간에도 서로 존중하는 인간관계를 만드는데 일조 하였다. 이 부분은 특히 타 항공사들과 극명한 대조를 이루는 부분이다. 타 항공사에서는 노조와 직원들 간의 갈등, 노조와 경영진간의 갈등 등 노사와 직원 간 많은 마찰 있었고, 경영진들은 일반적으로 노조를 신뢰하지 않았다. Southwest Airline 역시 노조와의 갈등이 없었던 것은 아니지만, 문제가 생겼을 때마다 서로 상호간의 이해를 바탕으로 이를 극복할 수 있었으며, 이는 현재의 신뢰와 믿음을 바탕으로한 노사 관계를 정립하게 되었다.
“공급자와 동반자 관계를 만들어라”
Southwest Airline의 공급자와의 동반자적 관계는 전통적인 접근 방식과는 전혀 다른 것이다. 기존 모델을 살펴보면, 조직들은 서로 일정한 거리를 두고 공식적인 계약을 통해서만 거래를 하였다. 그리고 모든 정보를 자신만 독점하려고 했다. 그러나 Southwest Airline는 자신들의 사업의 공급자 역할을 하고 있는 공항, 항공 교통 관제소, 항공기 제조업체등과 동반자적 제스쳐를 취하는 노력을 함으로써 이들을 단순히 계약 관계에 의해 거래하는 거래자가 서로간의 발전을 위한 동반자적 위치로 만들었다. 그들은 이를 위해 많은 시간을 투자하였으며, 조직 연구학자인 Russell Johnston과 Paul Lawrence는 이런 동반자적 관계를 "가치를 부가할 수 있는 동반자적 관계"라고 하였다.
Southwest Airline는 항공기를 운행하고, 공항측은 지상의 시설을 관리하며, 미국 정부는 항공 교통 흐름을 관리하고, 보잉사는 항공기를 만든다. 이런 과정을 통해 Southwest Airline와 Southwest Airline가 관계하는 모든 공급업자들은 서로에게 도움이 될 수 있는 최상의 성과를 만들어 내게 되었다. 이런 성과는 전통적인 공급자 관계에 있어서는 결코 기대할 수 없는 것이다.
3. 결론
이 책을 통하여 나는 Southwest Airline의 타항공사 대비 예외적인 성과가 단순히 뛰어난 리더십, 파격적인 문화 혹은 독특한 운영 전략 때문이 아니라는 것을 알게 되었다. 물론 이 세가지가 중요했던 것은 사실이지만, Southwest Airline이 이토록 탁월한 성과를 올릴 수 있었던 것은 Southwest Airline만의 조직적인 프랙틱스들이 있었기 때문이었다. 이를 통해 Southwest Airline은 업무 기능 간의 경계로 인한 분열을 극복했다.
사우스 웨스트의 저가 비행상품, 비행이륙시간의 단축 등 여러 특징적인 전략은 현재 미국의 많은 비행업계에서 벤치마킹의 대상이 되고 있고 많은 부분들을 모방하고 있다고 한다. 하지만 그들이 결코 모방할 수 없는 것이 하나 있다고 생각한다. 그것은 사우스 웨스트의 독특한 기업문화라 생각한다. 사우스 웨스트의 허브켈러허는 자신이 최고경영자가 되었을 때 무엇보다 노력하였던 것은 서로가 존중하며 공유된 목표와 지식을 가지고 있는 고능률의 인간관계의 조직을 만드는 일이었다고 한다. 이 책도 이런 관계의 중요성을 강조하고 있다. 사우스 웨스트가 다른 기업들의 모방과 테러들의 여러 도전들에 직면할 때 꾸준하게 성공을 지속할 수 있었던 것은 직원, 관리자, 노조 간에 탄탄한 관계가 형성되어 있기 때문이라는 것이다. 이런 기반이 탄탄하다면 외부의 악조건이 닥쳐와도 회사는 그 문제의 해결을 가능하게 만들기 때문이다.
2001년 9.11 테러사태의 위기 속에서 다른 항공사의 대응과는 다르게 사우스웨스트는 사우스웨 스트만의 방식으로 대처를 한다. 타 항공사들이 항공업계의 불황으로 직원의 20%까지 해고를 할 때 사우스 웨스트는 무해고 정책을 실시하는 것이었다. 항공업의 위기로 단기적 이익을 위해 해고를 한다면 조직의 탄탄한 인간관계에 안 좋은 영향을 끼칠수도 있기에 수백만 달러의 손해를 보지만 장기적인 조직의 이익을 위해 단기적인 손실은 감수하겠다는 입장을 분명히 한 것이다. 사우스 웨스트는 위기 속에서 오히려 빛을 발했고 무해고 정책은 직원들에게 사우스 웨스트가 직원들을 배려하는 전통을 가진 기업이라는 점을 상기시켜 주었다. 사우스웨 스트의 재무분석실의 인터뷰를 읽는다면 사우스 웨스트의 기업문화의 힘을 느끼게 해준다. ‘이게 우리 문화입니다. 우리 직원은 우리 스스로가 돌봐야 한다고 항상 말합니다. 그래서 그렇게 하려고 노력하는 겁니다..(중략) 해고만큼 기업 문화를 죽이는 것도 없습니다. 직원을 해고 하지 않으면 대신, 회사에 대한 충성심과 안정감, 신뢰감을 기를 수 있을 겁니다’ 회사가 진정으로 우려하는 것은 회사의 단기적인 손실이 아니라 직원들의 사기가 무너지는 것을 막는 것이고 직원들의 헌신과 충성심을 이끌어 내어 조직을 운영해 가는 것이 사우스 웨스트만의 방식이라 생각이 드는 부분이다.
Southwest Airline가 성과 면에서 다른 항공사에 비해 우위를 차지할 수 있었던 것은 관계에 관심을 기울인 까닭이다. 이는 현재 우리나라의 기업들도 배워야 할 점이 아닌가 한다. CEO 중심과 서열식 기업문화, 철저하게 분업에 의해 이뤄져 기업의 유연성이 떨어지는 부분들은 우리 조직의 경쟁력을 많이 약화시키는 것 같다. 최근의 많은 변화들이 일어나고는 있지만, 근본적으로 마인드의 변화가 없이는 Southwest Airline같은 프랙틱스들을 소화할 수는 없다고 생각된다. 이는 미국의 다른 항공사들이 Southwest Airline를 모방하려다가 실패한 것과 같다. Southwest Airline는 그들의 기업 목표와 가치에 맞게 그들만의 프랙틱스들을 세우고 회사 내에 시스템화 시켰으며, 이는 궁극적으로 조직의 발전과 직원의 발전을 이루어 내었다. 우리 기업들도 자신들의 기업문화에 맞게 서로직원 간에 상호 믿음과 신뢰를 바탕으로 협력할 수 있고, 유연성을 갖출 수 있는 기업 문화를 만든다면, 불황에서도 승리하고 살아남을 수 있는 강한 조직을 갖춘 기업을 만들어 낼 수 있을 것이다.

키워드

허츠버그,   허즈버그 동기이론,   매슬로 욕구단계,   맥그리거,   맥그리거 xy이론