직장인의 경영연습 읽고 요약정리 및 감상문

목차

- 저자 소개 -

- 목 차 -

- 감상문 -

- 요약정리 -

본문내용

황소를 데리고 재주를 부리다 마지막에 칼을 들어 황소의 정수리를 찌르는 때를 가리킨다. 그렇다면 기업에서 ’진실의 순간‘은 언제인가. 바로 직원들이 고객을 만날 때이다. 노먼 교수의 말을 빌리자면 ’고객이 광고를 볼 때, 주차장에 차를 세울 때, 회사 로비에 들어섰을 때, 우편으로 받은 청구서를 처음 읽을 때‘이다. 이때 고객의 마음을 사로잡으면 상품이 팔리고, 평생 단골이 생기지만 이때 고객의 눈 밖에 나면 상품은 팔리지 않고 판매 기회를 경쟁사에 뺏기게 된다. ‘진실의 순간’은 기업 경영에 있어 가장 중요한 것이 바로 고객임을 강조하는 개념이다.
한때 ‘고객만족’이라는 개념이 크게 유행한 적이 있다. 나는 국내에서 고객만족이 상투적으로 변한 데는 용어상의 착오에도 그 원인이 있다고 생각한다. 만족이라는 말이 곧 불만의 반대말로만 해석됐기 때문이다. 고객만족이란 고객이 원하는 것이 무엇인가를 찾아내는 데 그 초점이 있다. 상품과 서비스 모두 고객이 원하는 것이 무엇인지 정확히 알고, 그와 일치하는 것을 도입해야 고객을 만족시킬 수 있다. 고객을 찾아내고, 그들이 무엇을 원하는지 제대로 알아내는 것이 고객만족경영에 있어 가장 중요한 고민거리다.
당신이 경영자라면 세 마디 질문으로 핵심을 찌를 수 있다. “고객은 누군가?, 그들이 원하는 것은 무엇인가? 확실한가?” 이 정도도 어렵지만 가치혁신론에서는 이 질문을 더 깊이 파고든다. 심오한 질문 하나가 추가된다. 바로 “우리 회사, 우리 업종의 고객이 아닌 사람들이 어떤 대안으로 몰려가는가?”하는 것이다. 비고객까지 아우르는 새로운 시장은 이런 질문을 통해서만 창출될 수 있다.
진정한 히트상품은 지금은 없는 수요의 개발에서 나온다. 들고 다닐 수 있는 하이파이를 표방한 소니의 워크맨이 대표적인 예다. 이를 위해 소니는 녹음 기능을 없애고, 대신 재생기능을 두 배로 강화했다. ‘최고’도 ‘아주 특이한 것’도 ‘가장 싼 것’도 아니었다. 그런 수요가 분명히 존재한다는 것을 찾아냈고, 거기에서 약간만 바꾼 것일 뿐이다. 그러나 보통 사람이 이런 새로운 시장을 찾는 것은 지극히 어려운 일이다. 또 고객을 교육시키는 데 너무 많은 시간이 걸리고 자칫하면 ‘멍청한’ 소비자들 때문에 망할 가능성도 있다.
히트 상품의 역사를 보면 이런 정도까지가 진인사라고 할 수 있다. 여기까지는 인간의 노력으로 최선을 다하는 수준인 것이다. 사실 정말로 히트상품이 되느냐마느냐는 바로 대천명의 수준이다. 운이 따라야 한다. 고객 연구는 끊임없이 계속해야 한다. 고객은 마치 껍질을 까고 또 까도 계속 껍질이 나오는 양파와 같다.
5장 위대한 리더의 조건
과거는 흘러가지 않았다
인사철에 새로운 사장이 올라서고, 한 달 정도가 지나면 어김없이 직원들 술상의 안주거리는 알맹이는 바뀌지 않고, 껍데기만 바뀌었다는 냉소이다. 더구나 경기 침체로 인해 새 사장이 사람을 줄이고, 임금을 깎는 악역을 맡게 되는 경우가 많아지면서 경영진의 교체는 더 이상 즐거운 일도, 기대되는 이벤트도 아니다.
당신이 이번에 사장이 되었다고 상상해보자. CEO로 우뚝 서면 당신의 흥분 지수는 인생에서 최고조에 달해 있을 것이다. 지난 수십 년간 가슴 졸이며 버텨 온 레이스에서 당신은 승리했다. 회사의 행복과 불행이 이제 당신 손에 달려 있다. 연극이든 영화든, 문학작품이든 클라이막스에서는 자극적이고 새롭고 놀랄 만한 장치가 필요하다. 관객이나 독자들의 기대치가 그만큼 높기 때문이다. 그렇기 때문에 경영자들이 직업인생의 정점에서 승부수를 띄우는 것은 당연한 행태인 것이다. 모험을 하는 것도 이해할 만한 논리적인 결론이다. 그러나 냉정하게 말하면, 이 클라이막스는 당신에게만 해당되는 것이다. 사원들은 별다른 기대를 하지 않는다. 새 경영진의 의욕과 보통 사원들의 의욕 사이에는 건널 수 없는 강이 있다. 당신의 의욕을 사원들에게 그대로 전달하는 것은 쉬운 일이 아니다. 승진 기회가 있거나 급여가 오를 때, 그것도 아니면 아주 즐거운 일이 아닌 한,당신이 신나서 하는 일이 직원들에게는 큰 짐이 될 수 있다. 경영자들이 이런 차이를 냉정하게 인정할 줄 알아야 한다. 그래야 직원들을 움직일 수 있고, 그것을 통해 자신이 원하는 바를 성취할 수 있다.
자부심이 강한 경영자일수록 자주 빠지는 함정이 있다. 바로 ‘과거 부정’이다. 진용재편을 이유로 사람을 대폭 갈아치우고, 거래선이나 납품 업체, 유통망도 돈이 더 되는 곳으로 바꾸고, 전략이나 비전도 전 사장과는 전혀 다른 새로운 것으로 바뀐다. 이런 드라이브 아래에서는 방향이 조금이라도 다르면 ‘덮어버리는’ 프로젝트가 부지기수다. 처음부터 재검토해야 하는 기존 사업들이 늘어난다. 하지만 이런 조치는 시간이 지나도 효과는 좀처럼 숫자나 돈으로 나타나지 않는다.
경제기자로서 기업을 관찰한 경험에 따르면 이런 행태는 수없이 반복된다. 그러나 이런 전시적인 경영이 많은 회사일수록 실제로는 성과를 내지 못하는 경우가 훨씬 많다. 나는 그 원인을 직원들의 심정적인 동의와 참여를 이끌어내는 데 실패했기 때문이라고 말하고 싶다. 경영자에게는 청산 대상으로 보이는 과거가 직원들에게는 자신이 피땀 흘려 이룩한 ‘역사’일 수도 있다. 그 일을 통해 쌓아온 인맥이 있고, 사회적인 네트워크가 있다. 그런 것들을 송두리째 부정하면 사원들의 마음은 떠날 수밖에 없다.
당신이 사장이 되었을 때 가장 먼저 해야 할 일은 과거를 부정하는 것이 아니라 과거에서 새로운 가치를 찾아내는 것이다. 물론 잘못된 과거라면 청산해야 옳다. 그리고 과거에서 새로운 가치를 찾아내는 작업은 그 과거를 지금까지 만들어온 바로 그 사원들이 주도해야 한다. 전 경영자가 해온 일 중에 괜찮은 일을 골라내고, 벽돌 하나를 더 쌓겠다는 심정으로 추진하는 역사의식이 필요하다.
과거는 흘러가지 않았다. 매양 그곳에 있어 온 사원들이 이제까지 쌓아온 것이다. 당신도 사장이 되기 직전까지 그 속에 있었다. 과거를 다른 말로 표현하면 이러한 명제는 더 높은 설득력을 갖게 될 것이다. 직장사회에서의 과거란 직원들의 경험, 시행착오, 노하우, 즉 모두들 중시해야 한다고 소리 높이는 ‘지식’의 다른 이름이다

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