인사관리자의 역할변화

소개글

인사관리자의 역할변화에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

으로 기대되었던 개발·기술·조직과 관련된 과제들은 2004년에 발생하지 않았다.
넷째, 2002년 높은 중요성을 가지고 전망되었던 인재확보 전쟁과 높은 잠재력을 지닌 인력모집 및 유지, 문화간 역량, 해외파견과 재배치는 2004년에도 인사책임자의 중요한 과제로 증명되었다.
이와 같은 연구는 인사관리 트렌드를 미래시점으로만 국한시킨 것이 아닌 현재시점을 기준으로 과거에 분석된 전망과 실제 비교하고, 미래 트렌드를 전망하고 있다는 점에서 인사관리 트렌드의 변화를 파악할 수 있는 비판적인 시각을 제시하고 있다.
이와 같이 과거·현재·미래의 인사관리 트렌드의 지각변동에 대한 비판적 인식은 인사관리자에게 불확실성을 감소시키고 효율적인 의사결정 과정을 채택할 수 있는 냉철한 통찰력을 제공해 줄 것이다
<권준화 / 독일 파더본대학교 인사관리 박사과정 >
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조직만큼 어려운 것이 또 없다는 생각을 한다. 최근 몇몇 벤처기업의 내부 조직개편에 조금씩 관여하면서 드는 생각이다.
투자 컨설팅을 할 때는 그 일이 제일 어려웠다. 마케팅 전략 수립은 물론이거니와 그 중의 일부라고 할 제품 가격을 정하는 토론도 역시 쉽지는 않았다. 그러나 뭐니뭐니 해도, 기업 또한 사람들이 모여 하는 인간 사회의 한 단편일진대 결국은 사람 문제고, 그 사람들이 모여 만들어 가는 조직 문제가 으뜸이다.
최근 외신에서는, 한 사람의 리더가 감당할 수 있는 조직원의 숫자를 열 서너명이라는 해외 연구 결과를 소개한 바 있다. 구성원 숫자가 그 정도라면 별도의 관리 툴 없이도 모든 상황이 리더의 레이더에 다 잡힌다는 말이다.
누가 일 잘하고 못하는지는 물론이고, 어떤 구성원이 애인과 입씨름 끝에 일할 맛을 잃었는지도 눈치챌 수 있다. 구성원들이 약간 더 관심과 애정을 가졌다 하면 그 숫자가 한 스물에 이를 때까지도 비슷한 운영 분위기를 가져갈 수 있다.
대개의 우리 벤처들은 어름해서 스무명 쯤 될 때까지는 인간적인 분위기를 유지한다. 간식으로 피자를 사먹기에도 용이하고, 수틀리면 같이 영화를 보러가는 ‘도발’을 하기에도 무리가 없다. 한 사람이 두 세 가지 일을 겸직해도 별반 불평이 없다. 개발팀장이 영업도 하고, 영업팀장이 자금 조달까지 맡기도 한다. 이른바 협력 시대다. 참 좋을 때다.
벤처 CEO들이 모이면 으레 하는 문답이 있다. “몇 명이냐?” 스물을 넘었다 대답하면, “어라, 너희도 머리 아프겠구나, 진짜 사업하네!” 하고 토를 단다. 꼭 정확한 기준은 아니겠지만 그 숫자를 확실히 넘겼다 싶었을 때 골치 아프게 고개를 넘던 기억이 떠오르는 까닭이다.
벤처들은 관행적으로 이때부터를 대개 ‘조직’이라고 부른다. 일의 효율을 위해 무슨 부서명을 몇 개 나열해야 한다. 연구개발과 영업이 분명하게 나뉜다. 부서마다, 사람마다 ‘네 일이 이것이다’는 식으로 업무 분장을 한다.
부서가 다른 두 명이 ‘인간적’으로 협력하면 쉽게 될 일을, 일부러 담당 부서 세 명이 달라붙어 더 어렵게 처리해야 하는 이유를 배울 때다. 약간 더디게 가더라도 조직적으로 가는 법을 배우는 단계다. 개인이 아니라 조직의 구성 부분인 부서가 제 역할을 해줘야 하기 때문이다. 모든 일을 정(情)으로, 뚝심으로 처리할 때는 지났다는 말이다. 원칙 측면에서, 조직간 분업시대다.
이 시기에 대개의 벤처기업들은 심각한 조직 불화를 겪는다. 창업 동지 두 세 명이 각자 사람을 끌고 들어온 경우라면 파벌이 생기기도 한다. 학연으로 패가 갈리는 경우도 많다. 원천기술 개발에 주력하는 엔지니어 부서와, 매출을 위해 ‘SI’ 사업을 따오는 영업팀의 갈등도 첨예해진다. 끝내 얼굴 붉힌 두세 명이 따로 살 길을 찾는 경우도 많다. 통과의례라고 할까?
이유는 간단하다. 조직이라는 틀이 개입되면 너무 두꺼운 옷을 입을 것처럼 행동이 굼떠진다. 이제껏 없던 규칙과 양식, 조직의 결정이라는 벽이 갑자기 시야를 가로막는다. 우리 사회는 더더구나 이런 규칙과 양식이란 틀에 심하게 낯을 가린다.
그러나 이 고비를 넘어야 비로소 벤처기업은 전쟁을 할 최소한의 준비를 마친다. 처음 아이디어를 내고, 두세 명이 일을 할 때는 시장 관념이 별로 없다. 아이디어를 현실화시킬 개발 작업에 몰두한다. 이를 위한 최소한의 운영 자금을 모으는 일이 급하다. 대부분 내부 사람들의 적극적인 자세와 능력에 따라 성패가 결정난다.
그러나 개발이 끝나고 영업에 들어가게 되면 상황이 변한다. 기업 경영을 위한 대부분의 기준이 오히려 기업 외부에 존재한다. 조달, 양산, 시장, 제휴, 경쟁환경 등이 그것이다. 이것들이 조직 변화를 요구한다. 구매자는 영업팀을 원한다.
근원적으로 보면 더 복잡하다. 시장이란 그 자체로 잘 짜여진 조직이다. 몇 명의 게릴라가 침투한다고 해서 흐려질 흙탕물이 아니다. 신념이란 준비 안된 사람이 강조하는 혈기에 다름 아니다. 어리석은 사람은 불가능을 모른다는 격언도 있다. 애석하게도 시장에서는 오합지졸들의 ‘내 배 째라’는 정책이 통하지 않는다. 밀어내더라도 역시 조직적으로 밀어야 한다.
상기해보자. 각자의 조직이 왜 그때 개편을 했고, 분화를 했고, 신설했는지? 스물을 넘길 무렵의 통과의례란 이런 내외부의 접접을 어떻게 수용하느냐를 놓고 벌이는 성장통과 같다. 그리고 여기를 벗어나면 성인식을 통과했다고 할 수 있을 것 같다.
인사관리, 조직관리자를 별도로 두지 않는 초기 벤처로서는 이때가 어렵다. 50명 전후해서 한 번쯤 더, 그리고 세 자리 숫자로 넘어갈 때 역시 비슷한 성장통을 겪는 것을 여러 번 봤다. 대개는 피할 수 없는 수순이었다고 판단됐다. 역시나 대부분의 벤처기업들이 진통을 겪고 난 후에 더 나은 경쟁력을 보이는 것 같다.
그렇다면 조직의 변화를 어렵게 볼 일은 아니다. 어차피 갈 일이다. 중요한 것은 외부가 강요하기 전에 내부가 한발 먼저 준비하는 감각이다. 그 감각을 얻기 위한 촉수를 외부 시장에 대놓고 있는 일도 중요하다. 거기까지만 가면 조직도 그렇게 어려운 일이 아닐 수 있다. 우리에게는 그처럼 촉수를 내놓는 일, 그 촉수로부터 전해오는 정보를 분석하는 일이 생각보다 어색한 것 같다. @