TPM 과 식스시그마

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TPM 과 식스시그마에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

하는 것을 말한다.
6 시그마는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적인 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다. 과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 6시그마는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다. 우선 불량에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다. 전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다. 제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다. 그러나 회사 내에서는 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 품질실패비용이 크다는 이야기이다. 수익구조가 나빠지는 것도 당연하다. 이에 반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조 그 자체에 메스를 가한다는 장점이 있다. 이는 곧 코스트와 시간을 줄이고 고객에게 항시 변함 없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다. 그런데 ‘6 시그마’는 특정 부문의 '개선'이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 '혁신' 활동이다. 그리고 6시그마 프로젝트를 실행하기 전 단계로 시스템 구축이나 직원들에 대한 교육. 훈련 등 6시그마에 필요한 인프라가 구축돼야한다
< 기존기법과의 차이 >
QR⇒TQC⇒TQM
식스 시그마
대상
결과
프로세스
기법
임기응변적 대처
디자인
목표기준
불량, 에러
목표설정
최적화 부분
최적화
전체 최적화
품질레벨
현상의 품질
경영의 질
목표설정
추상적
구체적(논리적)
사업성공요인
연구, 지혜
관리레벨
현재 현대, 삼성, LG, SK 그룹 모두 6시그마 경영혁신 가속화를 내년 주요 경영목표로 삼고 있다.
그런데 지난 98년 3월 SKC는 당시 미국 제너럴 일렉트릭(GE)이 선정한 "6시그마 프로젝트 베스트 10"에 뽑혔다. 품질만큼은 세계 초일류라는 것을 객관적으로 인정받은 것이다. 또 하나 이 같은 성과는 시그마 운동을 시작한지 불과 4개월만에 이뤘다는 점에서 더욱 의미가 있었다.
SKC수원공장이 6시그마에 처음 관심을 갖게 된 것은 지난 97년 4월 이였다. 경영기법과 사업현황 활동양상 등을 자체 분석한 결과 충격적인 결과가 나왔을 때였다. 당시 SK 검토 끝에 GE와 모토로라 등이 벌이고 있는 6시그마 운동을 벤치마킹하기로 결정했다.
수원공장은 GE 플라스틱(GEP)에 필름을 납품하는 MTS용 필름공정에 6시그마 개념을 적용하는 작업에 착수했다. 목표는 열 수축률을 6시그마 수준으로 높이는 것이다. 그리고 전반적인 품질 분석작업을 시작했다. 품질에 결정적 영향을 미치는 요소와 문제를 일으키는 요인을 찾아내기 위한 측정과 분석작업은 4개월 간 계속됐다. 프로젝트 4개월만에 MTS필름의 품질은 6시그마 수준에 도달했다.
데이터와 통계를 통한 문제해결이라는 6시그마의 기초적 원리를 실천한 결과였다. 6시그마 조기정착의 비결을 무조건적인 수용보다는 조건에 맞는 비판적 수용이 있었기 때문이다.
실제 SKC는 6시그마를 현실에 맞게 개조한 SQMS(SKC Quality management System) 혁신 프로그램을 개발 적용하고 있다.
이러한 SKC가 6시그마를 만나 전혀 다른 품질의 패러다임을 갖출 수 있었던 것은 ‘알짜’만 골라 도입한 덕이 크다. 6시그마의 "SKC화"를 이룬 셈이다.
SKC 6시그마 추진팀은 GE를 벤치마킹대상으로 정해 6시그마를 도입키로 한 뒤 기존에 해오던 경영기법인 수펙스(SUPEX)나 SKMS(SK 경영관리체계)와는 상충되는 부분이 없나를 먼저 찾았다. 수펙스의 기본 개념은 이렇다. 일단 목표는 인간이 도달할 수 있는 최고 수준을 택한다. 그 다음엔 거기에 이르기 위한 과정에서 걸림돌이 되는 방해요인을 찾아낸다. 그리고 그 방해요인을 하나씩 제거해 간다.
그 결과 자연스럽게 최고 수준에 도달할 수 있게 된다는 것이다.
경영철학에 관한한 SKC는 수펙스와 SKMS의 철학을 그대로 유지키로 했다. 문제해결 기법의 경우도 6시그마의 장점을 일부 흡수하면서 수펙스의 정신과 접목시키는 방법을 택했다.
다만 측정지표의 경우는 통계적 방법에 대한 소프트웨어를 갖추고 구체적인 적용방법론까지 개발된 6시그마를 그대로 받아들이기로 했다. 기업문화 특성을 명확히 분석해 비판적으로 새로운 경영혁신 운동을 수용한 결과 성과가 조기에 나타날 수 있었다는 것이 SKC의 자체 분석이다.
일부 업체에서는 각 주관 부서별로 각기 다른 여러 가지 경영기법을 도입해 생산현장에서 오히려 혼란스럽고 불편해 하는 경우가 많은데 모두가 같은 목표와 행동방식을 가질 수 있도록 경영기법의 교통정리가 매우 중요하다.
그리고 6 시그마라는 완벽한 품질을 영구적으로 보장받기 위해서는 데이터 수집과 이를 분석할 수 있는 프로그램 개발이 선행돼야 한다. 이 작업은 결과데이터와 결과에 직접 영향을 미치는 운영변수 데이터를 연계시키는 작업으로 모든 불량의 원인을 걸러내는 그물과 같은 역할을 하는 것이다. 또한 이 시스템을 바탕으로 교육할 수 있는 프로그램작성도 함께 진행되어야 한다.
또한 6 시그마는 제품뿐 아니라 설계부터 생산 출하에 이르는 모든 경영활동을 다루고 있기 때문에 여러 가지가 필요하다.
우선 최고경영자의 강력한 리더십이 필요한데 6시그마 운동을 펴면서 관련 교육을 승진. 승급과 연계시키는 보상제도가 필요하다.
두 번째 정확한 데이터에 근거한 관리가 필요하다. 현상을 객관적이고 명확하게 파악해야 하기 때문이다.
세 번째 직원들에 대한 교육과 훈련이 필요하다. 모든 경영활동을 대상으로 하기 때문에 직원 한명이나, 부문 한 곳이 빠져서도 안 된다.
네 번째 일상적인 경영활동으로 6시그마를 전개할 수 있는 시스템을 갖추는 것이다. 특별한 일을 수행중이라는 느낌을 갖게 한다면 오히려 거리감을 가져다 줄 이다.
다섯째 충분한 준비가 필요하다. 품질수준이 어느 정도인지를 먼저 파악하고 구체적인 목표를 설정해야 한다. 그리고 협력업체도 준비시켜 6시그마에 동참시켜야 한다.