성과 중심의 리더십

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성과 중심의 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

때는 전략목표,본연목표,공헌목표를 분류하여 부여하는 것이 좋다.
전략목표, 상위 조직의 성과목표 달성을 위해 전략적으로 할당된 과제로 팀의 성과목표 별로 목표 방성을 위해 반드시 실행해야 할 팀원들의 선행 성과목표를 말한다.
본연목표는 단위 조직, 즉 사업부나 팀과 같은 하위 조직 차원에서 올해 자체적으로 가장 중요하게 달성해야 할 지표와 관련된 '과제'로서의 성과목표
공헌목표란 타 부서의 성과목표와 연계되어 제시되는 임무를 뜻하는 것으로, 만약 이러한 공헌목표를 설정하지 않으면 자신 혹은 자신이 속한 팀의 주어진 목표만을 달성하려는 부서이기주의가 생길 수 있다

팀의 성과목표 달성을 위해 팀장은 팀원에게만 성과목표를 부여하고 본인은 관리만 하는 게 아니라는 점을 반드시 명심해야 한다.

목표 달성을 위한 팀 운용 전략 1 : 측정 가능한 목표 설정
팀원들에게 성과목표를 구체적으로 부여하고 성과목표 달성전략을 연간 단위, 분기 단위, 월간 단위 등 세부적으로 수립하게 하는 것은 아주 중요한 전략경영 상의 필수항목이다.

앞으로의 사회가 요구하는 성과 중심 리더는 인풋보다는 아웃풋 지향적으로 사고하고 성과목표에 초점을 맞추어 그 목적지를 도달하기 위해 조직과 구성원의 목표를 전략적으로 연계시킴으로써, 최대한 구성원의 역량에 맞게 계획을 수립하고 그들이 창의적인 제안을 할 수 있도록 실행주체에게 힘을 불어넣어주는 존재다.

목표 달성을 위한 팀 운용 전략 2 : 구성원들의 역량 규정
목표 달성을 위한 팀 운용 전략 3 : 흥미롭고 구미 당기는 보상
많은 사람들이 '보상'이라고 하면 개인이 수행한 직무나 성과에 대한 대가로 조직이 주는 임금, 상여금 등 물질적인 보상만을 떠올린다. 그러나 그 외에도 도전정신,책임감,안정감,성취감,발전의 기획,직무환경 같은 비금전적인 대가 역시 보상에 포함된다.


[리더의 3 Role, 그 두번째 : 도우미]

조직이나 구성원에 대한 비전 그리고 성과에 대한 목표기준을 제대로 설정했다면, 이제 실행에 들어갈 차례다.
실행과정에서 리더의 역할 모델이 변했음을 분명히 알아야 한다. 경기가 시작되고 나면 선수들을 제외한 코칭 스테프는 경기장 안에 들어가지 못한다.
이렇게 하기 위해서는 지금의 리더들이 하고 있는 업무내용의 전면적인 구조조정이 필요하다.
"실행 중심에서 전략계획 중심으로 !"
실행과 관련해 잔뜩 안고 있던 숙제를 과감하게 일선의 구성원들에게 위임하되, 리더는 구성원들이 잘 보지 못하는 부분, 즉 리더들의 과거 경험과 통찰력을 통해 객관적인 시각을 견지할 수 있는 영역을 코치해 주고, 구성원들의 성과를 모니터링해 주며, 애초에 세웠던 전략이 실행과정에서 변화할 필요가 있다면 과감히 허용해 주고, 전략 실행에 추가적으로 소요되는 자원들을 확보하고 지원해 주어야 한다.


주기적으로 성과를 모니터링하라.
리더가 도우미로서 해야 할 역할에서 첫번째 과제는 명확하다.
리더는 조직의 성과목표에 보다 가까이 도달할 수 있도록 업무 추진과정을 꾸준하고 세밀하게 관찰하고, 성과가 부진하면 그 원인을 분석하고 대책을 수립해야 한다.
현업에서 직접 뛰는 구성원에게는 늘 리더의 조언이 필요하다. 팀 혹은 조직 전체를 균형감 있고 넓게 바라볼 수 있는 폭넓은 시야, 일명 '버드 아이(Bird eye)'가 필요하다.


성과를 주제로 한 면담과 시의적절한 코칭을 하라.
팀코칭은 조직의 업무 추진 실행 중에 다수의 구성원들이 모여 목표별로 원인을 분석하고 대책을 수립하는 워크숍 형태로 진행되는데, 이러한 코칭은 대겨 연초나 분기 초 월초 등에 주로 이루어 진다.
개인 코칭은 구성원들과 개별적으로 진행되는 면담 형식이며, 팀 코칭보다 자주 이루어져야 한다. 대개의 경우 신상명담 수준에 치우치고 마는데, 가급적이면 팀원들의 성과목표와 연관하여 진행하여야 한다.
구성원들이 원하고, 구성원들에게 도움이 되는 코칭은 업무 진행과정 중에 리더가 수집하고 분석한 자료를 바탕으로 앞으로의 목표와 성과를 이뤄내기 위해 필요한 방법이나 스킬을 알려주는 것이다.

상황에 맞게 전략을 수정하고 자원을 지원하라
리더가 도우미로서 해야 할 역할 중 마지막 과제는 성과 달성에 장애가 되는 요인을 파악하는 것이다. 그에 따라서 필요한 인력,자금,시간,정보 등 모든 자원을 적절한 시기에 지원해 주고, 변화된 환경에 적응할 수 있도록 목표 달성전략을 유연하게 수정하여 제시해 주어야 한다.


[리더의 3 Role, 그 세번째 : 평가자]

평가자로서의 역할의 핵심은 연초나 과제 수행 초기에 수립했던 성과목표와 실제 성과를 분석하고 평가하여 그 결과를 바탕으로 올바른 피드백을 제공하는 것이다. 이는 구성원들의 장기적인 경력개발과 육성 차원에서 매우 중요한 요소다.

반드시 객관적인 데이타로 평가되어야 리더가 의사결정을 내릴 때 모든 구성원들이 공감할 수 있으며 받아들여지게 된다.

성과평가는 공정하게 하라
리더는 평가에 있어서 만큼은 정말 냉정하고 공명정대하게, 제대로 해야 한다. 지금 당장의 달콤하게 부풀려진 평가가 미래에는 치명적인 독이 될 수 있다는 것을 명심해야 한다.

리더들이 가장 빈번하게 범하는 3가지 평가 오류
첫째, 후광효과(Halo Effect) 유형 : 성격이 종은 팀원이 성과까지도 좋을 것이라고 본다든지, 실적이 높은 영업사원은 관리역량까지도 좋을 것이라 미루어 짐작해 평가하는 것
둘째, 관대화(Leniency Error) 유형 : 평가 대상자의 실제 성과나 능력보다 부풀려 평가하는 것
셋째, 중심화(Central Tendency Error) 유형 : 양극단으로 점수를 부여하기 꺼리면서 대다수를 중간점수로 평가하는 것

성과분석은 미래지향적으로 하라
성과 분석은 일정기간 동안 조직과 개인의 성과를 성과기준 또는 목표 수준과 대비하여 성공요인, 실패요인,보완사항,강화사항 등의 주요 요인을 도출하는 것

성과 피드백은 성과목표를 설정하고 달성전략을 실행하는 과정에서 지속적으로 이루어져야 한다.
성과 피드백이란 성과지표 모니터링과 성과목표 실적 평가를 바탕으로 한 면담, 분석 리포트 등의 형태로 도출되며, 조직이 성과목표를 달성하고 초과성과를 이루는 데 도움이 된다.

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