돈키호테 경영

소개글

돈키호테 경영에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

보여 주는 실례인 셈이다.
日 유통판도 바꾼 돈키호테
한밤중 정글에서 물건 판다
창조적 파괴로 견고한 유통장벽 깨뜨려
100개점, 1,500명이 연 2,000억엔 매출
종업원은 노동자 아닌 게임플레이어
돈키호테 경영에 대해 의구심을 갖거나 아직 개념 파악이 안 됐다면 일본에 해답이 있다. 일본 유통업계에 거센 돈키호테 바람을 몰고 온 주인공은 다름 아닌 이름도 돈키호테(株式會社ドンキホテ, 영문명 Don Quijote Co., Ltd.)이다.
1980년 야스다 타카오(安田隆夫) 사장이 아무나 하지 않는 것을 한다는 취지에서 작명한 돈키호테. 24시간 혹은 새벽시간대 영업, 정글방식의 상품배치, 30살 점장 탄생 등 일반의 상식을 깬 창조적 파괴를 통해 거침없는 성장을 누리고 있다.
2000년 30여 개에 불과하던 점포가 2004년 현재 100여 개, 1,449명의 종업원을 거느리고 있다. 매출도 매년 500억엔 이상 증가하여 지난 사업연도(2003.7~2004.6) 1,930억엔(한화 2조원)에 영업익 105억엔을 기록했다.
돈키호테의 가장 큰 특징은 24시간 영업 또는 새벽 5시까지 영업하는 것이 기본. 다른 업체들도 24시간 영업을 하는 경우가 있으나, 타 업체의 경우 고객이 낮 시간에 많은 점과는 달리, 돈키호테의 경우 주 영업시간은 저녁 10부터 새벽 1시까지이다.
상품배치는 열대우림의 정글이나 산과 같이 잘 보이지 않고, 집기 어렵고, 사기 어렵게 상품을 배치했다. 또한 파격 상품을 숨겨 두어 가장 싼 제품을 고객이 찾아내도록 하는 재미를 준다.
기업문화는 더욱 파격적이다. 본부는 현장을 보조하기 위한 프론트에 해당하며 현장에 모든 권한이 집중되어 있다. 현장이 납품에서 판매에 이르는 모든 의사결정을 수행하고 상품 운용도 현장 사원이 결정한다. 현장 근무자는 철저하게 실적에 따라 평가되고 있으며 6개월 연봉제로서 6개월 평가에 따라 연봉이 결정된다.(일본식 급료제도와는 달리 월급 외에 보너스 제도가 없다) 하루 2교대 평균 3시간 수면은 기본이고 상품진열대회를 열어 시간, 형태, 시간으로 우열을 가리며 승진의 기회를 제공한다. 16시간에 걸친 끝장회의도 잦다.
하극상(下剋上)제도는 자신보다 실적이 좋은 대상을 정해 도전장을 내는 제도로 상사와 직위가 역전될 수 있다. 주위의 비판도 많지만 직원들은 게임처럼 즐긴다.
1973년 게이오 대학 법학부를 졸업한 야스다 사장은 입사한 회사가 도산하면서 수년간 돈키호테 같은 방황생활을 하다 새벽 장사가 의외로 잘되자 돈키호테를 창업했다.
그는 현장의 사원은 노동자가 아니라 모두 게임 플레이어이자 商人(경영자)이라는 인식에서 출발했다.
대신 ①대폭적인 자유재량 ②명확한 승패 ③최소한의 규칙 ④기한 등 4가지 게임의 룰을 적용, 게임의 재미와 효과를 배가시켰다.
돈키호테 경영 이래야 성공한다
독단과 공격경영 차이 알아야
역 발상 경영이 주목을 받고 있다. 저성장 시대에 남들이 하는 대로만 따라 해서는 절대로 앞서갈 수 없으며, 심지어는 기업의 생존도 위험할 수 있다는 생각에서다. 실제로 주변에는 남들이 미처 생각해내지 못했던 역발상을 바탕으로 여타 기업들과는 다르게 높은 성과를 내고 있는 기업들이 있다.
하지만 역발상 경영을 단순히 좋은 아이디어만 있으면 가능한 것으로 생각하면 위험하다. 역 발상으로 성공한 사례들을 보면 너무나 당연해 보인다.
그러나 이것은 어디까지나 성공한 사례만을 이야기하고 있기 때문일 수도 있다. 성공한 기업들의 이면에는 수많은 실패 경험이 있다. 더구나 그 성공한 기업들은 역발상 경영을 시도했던 수많은 기업 중 극소수에 불과할 수도 있다.
역발상 경영으로 성공하기 위해서 필요한 것은 무엇일까? 바로 남들이 무시하고 버린 아이디어를 과감하게 선택하고, 이를 열정적으로 밀어붙이는 추진력이다. 바로 여기에 역 발상 경영의 위험이 도사리고 있다.
역발상 경영의 환상에 빠진 CEO들이 범하기 쉬운 오류는 과감한 의사 결정을 내리고 추진력을 발휘하기 위해 주변의 부정적인 의견에 귀를 기울이지 않는 것이다.
자신의 신념과 판단에 대한 강한 확신은 과감한 의사결정과 강력한 업무 추진 등에는 많은 도움을 주지만, 너무 지나칠 경우에는 자기 아집에 빠지는 우(愚)를 범하게 하기도 한다. 역발상 경영을 시도하려는 CEO는 항상 이에 대해 스스로 조심하여야 하고, 이를 제어해 줄 수 있는 안전 장치를 마련해 두는 것이 필요하다.
가장 좋은 안전 장치는 CEO에게 ‘지금 좀 문제가 있어 보이네요’라고 솔직한 이야기를 해 줄 수 있는 사람을 옆에 두는 것이다. 그러나 CEO가 밀어붙이고 있는 사안에 대해서 ‘No’라고 이야기한다는 것은 쉽지 않다. 수평적인 조직 문화를 가지고 있다는 3M의 CEO인 짐 맥너니조차도 자신의 의견에 대해서 대체로 사람들이 “짐, 그것 참 좋은 생각이네요”라고 이야기하는 경향이 있기 때문에 솔직한 피드백을 얻는 것이 쉽지 않다고 토로한다.
잭 웰치는 이런 점에서 매우 뛰어난 경영자였다. 대표적인 사례가 ‘1등 아니면 2등’이라는 전략의 오류를 수정한 것이다.
이 전략의 실행 초기에는 일부 리더들이 시장을 아주 좁게 정의함으로써 손쉽게 1등이나 2등을 유지하는 부작용을 불러왔다. 이에 대한 문제 의식은 크로톤빌의 중간관리자 육성 과정의 한 강의에서 처음 제기가 되었고, 곧 경영위원회에도 보고 되었다.
하지만 잭 웰치는 당시 심장병으로 경영위원회에 참석할 수 없었고, 경영위원회 구성원 중 누구도 잭 웰치에게 그 내용을 전달하지 않았기 때문에 이 사실을 알지 못하고 있었다.
잭 웰치는 몇 개월 후에야 몇 명의 중간 관리자들로부터 ‘1등 아니면 2등’이라는 자신의 방식이 오히려 GE를 앞으로 나아가지 못하게 막고 있다는 쓴 소리를 듣게 된다.
잭 웰치의 뛰어난 점은 자신에 대한 정면 도전이라고도 할 수 있는 내용의 비판을 겸허히 수용한 것이다.
사실 과감한 경영과 독단적 경영은 말로는 확연히 구분이 되지만, 현실에서 이 둘을 구분한다는 것은 매우 어렵다. 이 조그만 차이를 잡아내는 것이 역발상 경영의 실패를 줄이고 성공으로 가는 길이라고 생각된다.

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