조직의 설계와 경영전략을 통한 기업성장

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조직의 설계와 경영전략을 통한 기업성장

본문내용

lementation) 에는:
필요한 자원의 할당 (돈, 사람, 시간, 기술 등)
지휘명령 계통 및 조직 내 협조방안 (예: TFT, 전사적 팀 구성 등)을 마련한다.
과제별로 책임자를 선정
실행과정을 운영 통제 (managing the process); 당초 계획대비 잘 진행되는지 감독하고 benchmarks 및 선진기법 (best practices)이 제대로 적용되는지를 살핀다. 목표 대비 일정범위 이상의 차이가 날 경우 필요한 수정을 가한다.
보조적인 작업 교육, 문서화 및 기존 프로세스와의 통합 및 전환작업.
이들 전략의 수립 및 집행은 끊임없이 지속되어야 할 (on-going) 작업으로서 평가와 개선노력이 끊임없이 경주되어야 한다.
시간 축(Time scales)
전략경영은 몇 가지 시간 개념을 내포한다. 단기전략에서는 주로 현재를 중심으로 운영방안을 도출하고 집행한다. 장기전략에서는 미래를 대상으로 작업한다. 많은 경우 이들 장단기 전략은 별개로 수립되면서도 상호 보완적이 되어야 한다.
전략경영은 최 상위 개념으로서 하위의 일상적 조직 운영(managerial operations)을 위한 토대가 되고 지침이 된다.
전략경영 논의를 위한 방법론
크게 보아 전략경영에 대한 2개의 방법론이 제시되는 바 상호 보완적 성격을 가진다.
'산업 조직 (Industrial Organization) 접근법'
o경제이론에 근거한 것으로서 경쟁론, 규모의 경제, 자원할당이론 등을 포함
o주로 합리성 가설, 이윤극대화, 자기 결정론 등을 전제로 한다.
사회학적 접근법
o인간 상호작용을 주로 다룬다.
o제한된 합리성 가설, 만족의 부분최적화 (satisficing behaviour), 이윤의 부분최적화 (profit sub-optimality) 등을 전제로 한다. (이러한 방법론에 의거해서 운영되는 회사의 한 예로 Google 을 들 수 있다)
전략경영은 하향식, 상향식 또는 상호협업방식(collaborative processes) 모두 가능하다. 상향식에서는 조직 구성원의 경영층에 대한 각종 제안 및 의견개진, 보고서 제출을 주로 한다. 하향식 접근법이 오늘날 대세를 이루는데 CEO는 (전략기획팀의 도움을 받아서) 회사의 전반적 방향을 제시하게 된다. 그러나 오늘날의 추세는 특정 주제에 대해 상당한 자율권을 부여하고 상호 협의하는 협업방식이다. 이를 통해 진정한 협업경영(collaborative strategic management)가 가능해진다.
전략의 계층구조(strategy hierarchy)
전략은 계층성을 가진다. 기업가치와 문화와 기업목표가 반영된 전사적 전략과 함께 기능별 (인사, 재무, 영업, 마케팅 등) 또는 전략사업단위 (본부, 팀 등) 별 하위 전략이 수립, 운영된다.
전략사업단위 (Strategic business units: SBUs)에서는 상당한 자율권이 부여되어서 일정 범위 내의 예산수립, 신제품 개발을 포함한 제품전략 등이 허락되게 되므로 상위의 전사전략과의 밀접한 관계를 가지도록 하는 것이 중요하다.
가장 하위의 전략은 운영전략 (Operational strategy)이다. 주로 예산운영 등을 통해 이루어지는 경우가 많으며 Peter Drucker 의 MBO (Management by objectives)가 주된 예가 될 것이다.
전사전략 (Corporate strategy)은 최상위 전략으로서 향후의 사업방향, 전사적 경쟁환경에 및 이에 대한 대처, 제품 포트폴리오 등의 결정이 포함된다.
최근IT 발전과 함께 전략경영 프로세스가 단축되고 또한 지식경영을 중시하는 경향이 있다. 그리고 환경의 급변과 함께 동적 전략이론 (dynamic strategy)이 대두되고 있기도 한데 구체적으로 이들을 가능케 하는 정보기술 분야로서는 BI (Business Intelligence)를 들 수 있다.
전략이 실패하는 경우 그 이유
많은 이유가 있겠으나 대표적인 것으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.
l고객에 대한 이해의 부족
n왜 고객이 우리에게 오는가? 또는 왜 고객이 우리를 떠나는가?
n마케팅 전략의 수립에서 잘못되거나 누락된 것은 없는가?
l경쟁사의 대응에 대한 잘못된 예측
n브랜드 경쟁 및 가격 경쟁
n정부 정책
l자원의 동원에만 치중
n인적자원 육성의 문제 잘못되거나 부족한 교육과 학습
l조직간의 조정 (coordinate) 실패
n보고와 통제간 비 대칭성
n조직이 유연하지 못한 경우
l경영층의 문제
n경영의사결정의 잘못
n의사결정의 타이밍을 놓친 경우
n적절하게 자원할당을 못한 경우
l직원의 문제
n전략이 제대로 설명되지 않았다. 따라서 공감대를 가지지 못한다.
n전략집행에 뛰어들 인센티브가 부족한 경우
l시간이 너무 촉박한 경우
n최소한의 시간도 주어지지 않았다.
n전략수립 후 운영계획에 대해 충분히 논의하지 못했다.
l변화경영(또는 변경관리)의 문제
n내부의 저항
n프로세스, 기술 및 조직 상호관계에 대한 공통된 인식의 부족
l의사전달의 부족 (Poor communications)
n이해 당사자 간의 대화부족
n전략수립, 집행 프로세스에서의 지속적 의견교환 부족
l진행 과정 상에 초점을 잃은 경우
전략경영에 대한 비판론
방향감각이 중요하기는 하지만 전략을 너무 강조하면 창의성(creativity)이 저해될 수 있다. 특히 정확한 전략을 세우기 어려울 정도로 혼란스런 상황에서는 유연성이 가장 중요할 수도 있기 때문이다. 아울러 집단의사결정 과정에서 너무 좁게 해석된 전략이 도출될 수도 있다. 대표적인 예가 marketing myopia(미세목표에 집중하여 전략방향을 상실)와 같은 것이다.
많은 전략이론이 유행을 심하게 탄다는 점도 지적된다. 또 너무 지엽적인 주제에 함몰되기도 한다. 유명인사의 강좌와 같이 조직이 처한 상황에 대한 심각한 고려 없이 너무 혁신적이고 거대 담론에 의한 경우도 심심치 않게 발견된다.
일부에서는 아직도 연구와 이론이 충분치 않기 때문이라는 반대의견을 제시하고 있기도 하다. 아울러 과거의 문제에 대한 설명과 해답은 주어지고 있지만 미래에 대해서는 좀 더 철저한 연구가 필요하다고 하기도 한다.

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