MBA IN A BOX

소개글

MBA IN A BOX 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 혁신
2. 환경친화성
3. 회계
4. 전략
5. 관리
6. 인적 자원
7. 리더십
8. 마케팅
9. 커뮤니케이션
10. 집행
(저자)

본문내용

Dunlap였다. 그는 자신이 관리한 19개월 동안 주가가 220%나 오른 Scott Paper를 비롯해 8개 부실기업의 회생을 맡았다. Dunlap 자신도 나중에 Sunbeam 이사회의 신임을 잃고 다운사이즈 대상이 되고 말았다. 포춘지가 선정한 500대 기업 가운데 288개 기업을 조사한 최근 연구에 따르면 인력을 3% 이상 줄인 기업들이 감원을 전혀 하지 않은 기업들보다 부진한 실적을 냈다. 15% 이상 감원한 기업의 실적은 평균치를 밑돌았다. 근로자를 해고하는 것으로는 위대한 업적을 이룰 수 없는 법이다. - Des Dearlove, 작가 겸 편집자
인터넷의 진짜 효과는 무엇일까? 인터넷 마니아가 절정에 이른 1990년대 후반, 옛 비즈니스 법칙은 무시되고 기업들은 오직 돈벌이만을 위해 대중을 상대했다. 보수적인 비즈니스 리더들은 갑자기 '직거래'와 '선두주자의 이점' 등을 입에 담기 시작했다. 또 낡은 상거래 원칙을 깨고, 매출보다는 웹사이트 방문자 숫자가 가치를 창출한다는 '신경제'를 논하게 됐다. Netscape가 나스닥에 뜨기 시작해 하루에 107%의 주가 상승을 기록하자 봇물이 터져 버렸다. 벤처 캐피탈리스트들은 최소 요건인 '최근 3년간 연속 순익달성'이란 실적을 올리지 못한 기업도 투자자를 모을 수 있다는 것을 알아챘다. 그들은 급조된 닷컴 사업계획에 자금을 투자하는 데 열을 올렸다.
PriceWaterHouse의 연구에 따르면 닷컴 기업에 대한 벤처 캐피탈의 투자규모는 1995년 1억 7,600만 달러에서 1999년 199억 달러로 급증했다. 이 기간에 벤처 캐피탈리스트들은 265억 달러를 인터넷 분야의 벤처기업에 투자했다. 이들 벤처기업은 같은 기간에 일반 투자자에게서도 752억 달러의 자금을 모았다. 이 돈은 다 어디로 사라졌을까? 월 스트리트의 투자은행들이 53억 달러를 가져갔고, 일부는 지분을 처분한 초기 투자자와 임대료 수입을 올린 건물주, 첨단 기술 설비 제조업자들에게 돌아갔다. 그러나 80%의 자금은 광고에 소비됐으며 1달러의 매출에 10달러를 지출한 기업들이 즐비했다. 거품이 붕괴하면서 인터넷의 장기적인 전망이 관심을 끌고 있다. e-커머스는 쇠퇴하지 않고 꾸준히 성장할 것이다. 인터넷이 미래의 비즈니스 방식을 바꿔놓을 것은 무엇보다 확실하지만 그 영향은 생각했던 것보다 점진적으로 나타날 것이다.
- Paul Taylor, 경영 및 기술분야 자유 기고가
Apple은 1980년 5월 애플3을 발표했다. 이는 Apple이 가정용 컴퓨터 시장에서 업무용 컴퓨터 시장으로 진출하는 첫 시도였다. Apple은 1980년 7월에 시중 판매를 계획했지만 이는 12월에야 가능해졌다. 이 무렵 문제점이 드러나기 시작했다. 전 제품의 20% 가량이 운반 중 칩이 빠져서 작동되지 않았다. 또 사용시간이 짧아도 기기가 금방 과열됐다(애플3은 소음을 줄이고 무선주파수의 간섭을 막기 위해 내부에 팬을 설치하지 않았다). Apple은 평판 악화를 막기 위해 무상 교환을 실시했지만, 교체해준 제품이 또 말썽을 일으켰다. 애플3의 매출은 매우 실망스러웠다. 잠재 구매자들이 부정적인 언론 보도를 보고 구입을 늦췄기 때문이다. Apple은 1983년 애플3 플러스라는 신제품을 내놓았지만 이는 너무 늦었다. 결국 Apple은 1984년 4월 24일 이 제품라인을 포기했다.
이 사례는 팀으로 일하는 것이 얼마나 중요한지, 또 기술 요인보다는 외부 상황에 따라 설정한 데드라인을 지키는 것이 얼마나 무모한지 잘 보여준다.
- Bill Pollack, 1970년대 Apple Computer 직원
모든 비즈니스는 위대한 아이디어를 근거로 이뤄진다. 위대한 아이디어란 실용적인 아이디어를 뜻한다. 이는 하나의 성공에서 또 다른 성공으로 옮겨가는 가교 역할을 함으로써 사람들이 꿈을 달성하게 도와주는 아이디어다. 또한 한 집단이 다른 집단의 요구를 채워줄 수 있게 해준다.
150여 년 전에 Levi Strauss는 캘리포니아 골드러시 때 광부들이 어느 옷보다 튼튼한 바지를 필요로 한다는 것을 깨달음으로써 지금까지도 그의 이름을 유지하고 있는 회사를 설립했다. 이는 상대성 이론을 발견한 것도 아니고, 작업복 바지가 암을 치료하는 것도 아니다. 그러나 Levi Strauss의 아이디어는 대단한 유용성과 생명력을 지녔다. 그의 아이디어는 한 회사를 발전시켜 오랜 세월 수많은 근로자들에게 생계수단을 제공하기에 충분했다. 속된 말로 하자면 이는 다리가 달린 아이디어인 셈이다. 세계 최초의 청바지 제조업자인 Levi Strauss가 낳은 이 놀랍고도 단순한 아이디어는 또한 전 세계에 수많은 경쟁업체를 탄생시켰다. 이 가운데 상당수는 단명했지만 많은 기업들이 자기들만의 틈새시장을 찾아냈다. 비즈니스는 항상 공격만 하는 게임은 아니다. 수비를 하는 게임도 존재한다. 위대한 기업, 위대한 지도자들은 양쪽 게임 모두에 능숙하다.
(저자)
Joel Kurtzman
PriceWaterHouse의 파트너다. 그는 또 Tangible Group의 회장이기도 하다. New York Times의 편집자 겸 칼럼니스트, Harvard Business Review 편집자, Strategy + Business의 창립 편집자 등을 역임했다. 그는 「How the Market Really Work」 를 포함해 18권의 서적을 저술했으며 경영잡지 등에 다수의 글을 게재했다. 또한 다수의 세계적인 기업들을 위해 컨설팅을 했으며 TV와 라디오 프로그램의 진행을 맡기도 했다.
Glenn Rifkin
저술가이자 경영 칼럼니스트다. New York Times와 Wall Street Journal, Harvard Business Review 등에 기고를 했다. 저서로는 「Radical Marketing」, 「The CEO Chronicles」, 「The Ultimate Entrepreneur」, 「The CEO and the Monk」 등이 있다.
Victoria Griffith
Financial Times의 과학, 생명공학, 경영 담당 미국 특파원으로 미국의 수많은 최고경영자와 관리 전략가들을 인터뷰했다

키워드

비지니스계,   인재,   아이디어