[독후감] 『후지쯔 성과주의 리포트』조 시게유키著 를 읽고

본문내용

는다.
후지쯔는 성과주의 시스템을 적용할 시 문화가 다르면 방법도 달리 해야 했던 것이다. 같은 성과주의라고 해도 뉴욕의 금융가나 서부 해안의 실리콘 밸리처럼 지역에 따라 다르며 업종에 따른 차이도 있고, 경영진의 철학, 기업의 비전에 따라서도 달라진다. 후지쯔는 일본의 전통적인 기업문화인 파벌주의는 고려하지 않은 채 인건비 삭감에 급급해 성과주의 시스템을 도입하였다. 미국의 문화와 전통은 성과주의와 매우 관련이 깊다. 미국 초등학교에서는 성적이 A, B, C, D, F로 수치화되어 있고 세분화 되어 있다. 또한 F를 받은 학생은 보충수업을 받고 추가 시험에 합격하지 않으면 유급이 된다. 또한 성적은 모두 게시판에 공개가 된다. 또한 미국 대학에서는 학생평가라는 제도가 있다. 학생이 담당 교수의 수업을 평가하는 제도이다. 미국인들은 평가에 매우 익숙하고 당연하게 받아 들인다. 반면 일본은 이러한 철저한 평가 방식의 문화와는 거리가 멀다. 또한 성과주의 시스템 자체도 후지쯔는 오해했다. 미국 기업이 성과주의를 도입한 것은 1980년대 초 심각한 불황에 빠져 있을 때였다. 그때 미국 기업들은 유럽기업과의 경쟁에서 계속 패배했고 결국 고용에 손을 대지 않을 수 없었다. 즉, 성과가 좋은 직원은 고용보장을 하지 않되 승진이나 급여로 보답하고 그 외의 직원들은 구조조정 대상이 되는 것이다. 물론 불황이 성과주의를 만들었다는 점은 일본과 미국이 같다. 그러나 미국 기업들은 1990년대 경제가 호전되자 성과주의보다는 고용 보장을 중시하게 되었다. 또 결과보다는 진행 과정을 중시하는 성과주의를 강조하고 있었다.
성과주의는 ‘평가 시스템’의 한 형태일 뿐이다. 평가 시스템은 목표관리형, 성과 평가형, 완전 연봉형 등 그 형태는 무수히 많으나 제도간의 우열을 논할 수 없다. 중요한 것은 어느 제도가 그 기업의 문화와 그 사회의 문화에 맞는가이다. 이런 의미에서 볼 때 후지쯔는 귀중한 시행착오의 모델이다. 후지쯔는 조직의 큰 틀을 무너뜨리지 않고 평가 시스템만 바꾸어봐야 결국 아무것도 변하지 않는다는 것을 보여주었다. 오히려 어중간한 성과주의는 직원들의 불만, 질투, 이직률의 급상승, 매출 저조 등을 야기시켰다.
선진적인 성과주의를 도입한 기업의 예로는 닛코 코디얼 그룹이 있다. 2000년 4월 닛코 증권은 모든 직원의 기본급을 30만 엔으로 통일했다. 2003년 4월부터는 종합직과 일반직이라는 인사의 틀을 폐지하고 전 직원을 직책에 따라 세 부분으로 나누어 완전한 성과주의가 되었다. 이러한 개혁으로 오랫동안 업계 3위였던 닛코가2위로 우뚝 올라섰다. 다른 예로는 리쿠르트를 들 수 있다. 이 기업은 직원의 현재 능력만을 평가 기준으로 삼는 신제도를 도입했다. 급여에서는 정기 승급을 폐지하고 반년마다 직무와 실적을 재평가하여 임금을 결정했다. 또한 직무 자격을 폐지하였다. 이제까지는 경력이 5년 이상 되지 않으면 관리직 자격을 획득할 수 없었으나 직무 자격폐지로 인해 신규직원이라고 할지라도 실력만 있으면 입사와 동시에 관리직이 될 수 있는 것이다.

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