멘토링 - 멘토링 기업성공사례

소개글

멘토링 - 멘토링 기업성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 멘토링의 정의
2. 멘토링의 기원
3. 멘토링의 기능
4. 멘토링 제도의 필요성
5. 멘토링의 유형
6. 멘토링의 효과
7. 멘토링의 장점
8. 멘토링 성공사례기업 분석 1
9. 멘토링 성공사례기업 분석 2

본문내용

임을 통하여 성격분석을 하고 유사한 성격끼리 멘토, 멘제 커
플을 맺는다.
다섯째, 월례조회 등을 통하여 멘토에게 멘토링 배지 등을 증정하고 결연식을
맺어 멘토링 기간 통안은 배지를 달고 다니게 해 멘토로 선정된 것에 대한 자부
심을 갖게 한다.
여섯째, 주기적으로 멘토링 프로그램을 통하여 활동할 수 있는 공간을 만들어
주고, 활동성과가 좋은 사람은 포상을 하고 부족한 사람은 분발시킨다.
일곱째, 활동 결과에 대한 평가 및 결과를 경영자에게 보고한다.
5) 멘토링 프로그램
활동기간 동안 멘토링 위원회에서는 다음 네 가지 프로그램으로 멘토링 커플
을 지원한다.
첫째, 동기부여 프로그램이다. 멘토에게 월 활동비를 지원해 주고 활동평가 후
우수 멘토로 선정된 멘토는 수상을 하게 된다. 그 결과는 종합평가 시 인성 부분
을 참고하는 자료로 활용된다.
둘째, 오프라인 활동촉진 프로그램이다.
멘토링 추진위원이 멘토 / 멘제 커플을 나누어서 모니터링을 하게 되고 부진한
커플을 독려하고 그들에게 접수된 건의사항 및 고충사항은 위원회에서 해결한다.
위원회는 월간 단위로 멘토만을 대상으로 하는 간담회를 개최하고 멘토.멘제 단
체횔동을 주관함으로써 활동을 촉진시키고, 매주 금요일을 멘토링 데이로 지정해
서 주 내에 활동하지 못한 부분을 상기시키고 지속적으로 활동할 수 있도록 도움
을 주고 있다.
셋째, 온라인 활동촉진 프로그램이다. 당사는 멘토링 커뮤니티와 E-MAIL을 적
극 활용하고 있다.
멘토링 커뮤니티를 구성해서, 온라인 교육을 시행하고 베스트 PRACTICE를 선
정해, COMMUNITY 게시판에 공고한다. 이를 통해 선정된 사람은 자부심을 갖게
하고, 다른 멘토에게는 분발을 촉구하게 한다. 또한, 기록으로 남겨 개별적인 활동
으로 남을 수 있는 활동을 모두에게 공유시켜 활동 결과를 벤치마킹하게 한다.
실제로 1기 멘토 / 멘제는 커뮤니티를 통해 타 커플의 활동사례를 벤치마킹하였
고 선의의 경쟁을 함으로써 활동이 촉진되는 것을 모니터링할 수 있었다. 커뮤니
티가 커플의 네트워크를 통한 지원이라고 한다면, 이메일은 멘토링 활동의 알람
역할을 한다. 멘토링 위원회라는 별도 계정으로 보내지는 E-MAIL은 매주 금요
일 멘토링 데이에 추천활동과 함께 보내진다. 단순히 추천활동뿐만 아니라 대표
이사의 신년사 등 조직문화와 관련된 여러 자료들을 멘토에게 보냄으로써 멘토가
멘제를 효과적으로 지도하는 데 도움을 주게 된다.
넷째, 활동평가 프로그램이다.
멘토는 월 1회의 활동보고서를 제출하게 되고, 멘제를 대상으로 1개월차와 멘
토링 종료 후에 각각 설문조사를 실시하게 된다. 활동평가 점수는 멘토 50점, 멘
제 40점, 모니터 가점 10점으로 구성되어 있으며, 보고서 제출도, 아이디어 제공,
커뮤니티 활동, 멘제 설문조사 결과로 평가하게 된다.
6) 멘토링 시행결과 및 효과
당사는 2003년 9월 1일에 입사한 사원 19명을 대상으로 10월 1일부터 제1기
멘토링이 진행되었으며 12월 31일 기준으로 유지율 100%, 정착률 100%의 결과
가 나타났다.
활동 후 멘제에게 실시되는 멘제 만족률 설문조사에서도 긍정적인 결과가 집
계되었다.
현재는 제1기 멘토링의 성공적인 정착에 힘입어 경력사원을 대상으로 한 제2
기 멘토링이 진행 중이다. 기간은 12월 1일 ~ 2004년 2월 28일이며 현재까지
100%의 유지율과 100%의 정착률을 보이고 있다. 멘토링 시스템이 신입사원 이
외에도 경력사원들의 조직 적응력 향상과 긍정적인 마인드 조성에 효과를 나타낼
것이라고 기대하고 있다. 1기, 2기에 이어 제3기 멘토링이 시행되었다. 3기 멘토
링은 1기, 2기와는 달리 생산 부문의 멘토링이다. 국내외 자료에서 생산 부문의
멘토링 사례는 찾아볼 수가 없어서 D.Y 멘토링 위원회에서는 ‘도전’이라고 표현
하고 있다. 2004년 2월 1일 입사한 생산 신입여사원과 입사 3년차 이상의 멘토가
연결되어 활동하고 있다.
짧은 기간이지만 지금까지 당사가 시행해 본 결과 멘토링 운영의 성공 포인트는
첫째, 멘토링이 프로그램화되어야 한다는 것이다. 동양기전을 비롯한 국내 많
은 기업도 멘토링과 유사한 후원자 제도를 한 번쯤은 시행해 보았을 것이다. 하
지만 성과를 거두지 못한 이유는 멘토와 멘제를 연결만 시켜 놓고 그들을 관리해
줄 프로그램이 정립되어 있지 않기 때문이라고 생각한다.
둘째, 목표가 단순하고 명확해야 한다. 당사의 사례처럼 제1기 신입사원 정착
률 향상, 제2기 경력사원 정착률 향상, 제3기 생산 부문 정착률 향상 등의 구체
화된 목표가 있어야만 도달하기가 쉽다.
셋째, 멘토링의 생명은 끊임없는 관심이다. 조직 내에서 경영자가 관심을 갖고,
위원회에서는 지속적으로 새로운 프로그램을 개발하고, 활동비 등의 경비지원을
해야만 멘토링 프로그램이 활성화될 수 있다고 생각한다. 동양기전은 1기, 2기, 3
기를 통해 멘토링 제도를 단시간 내에 효과적으로 정착시켰다. 2003년 10월 멘토
링 제도를 도입하여, 사원들이 ‘돋보기형’ 인사관리보다 ‘현미경형’ 인사관리, 즉
세밀한 관찰과 세심한 배려가 밑바탕에 깔려 있는 현장 중심의 인사관리를 원하
고 있다는 것을 다시 한 번 인식하게 되었다. 또한, 멘토링은 당사에 다음과 같
은 세 가지 효과를 나타냈다.
ヒ째, 공동의 문화가치와 회사의 VISION 등을 인식시켜 줌으로써 신입사원이
조직문화에 신속히 융화되어 정착률 100%를 달성하게 되었다.
둘째, 지식이전과 기술전수이다. 멘토가 익힌 지식과 기술 등을 1:1로 멘제에
게 이전시켜 주고, 멘제는 새로운 환경변화를 멘토에게 인식시켜 줌으로써 멘토/
멘제가 다 같이 향상되는 시너지 효과를 가져오게 되었다.
셋째, 업무 이외에 개인적인 애로사항 등을 서로 상담하고 해결함으로써 인간
관계를 향상시켜 개인 간, 팀 간의 갈등해소를 가져와 업무향상을 가져오는 효과
를 볼 수 있었다.
그러나 우리는 여기에 만족하지 않고 새로운 프로그램 개발을 적극 추진하여
멘토링 시스템을 더욱 발전시키고, 다른 인재육성 프로그램과도 연결시켜 단순한
정착률 향상만이 목적이 아니라 회사의 핵심인력 육성에 기여할 수 있도록 할 예
정이다.

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