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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 중소기업의 세계화

Ⅲ. 중소기업의 부실원인
1. 신용보증기금의 분석
2. 중소기업은행의 분석

Ⅳ. 중소기업의 금융

Ⅴ. 중소기업의 현황
1. 중소기업 경기는 다소 둔화추세
2. 중소기업 창업도 최근 들어 주춤
3. 중소기업의 전반적인 자금상황은 안정세 견지
4. 중소기업 수출도 지속적인 성장세 유지
5. 다만 불투명한 대내외 경제여건은 잠재적인 불안요인으로 작용할 전망

Ⅵ. 중소기업의 M&A(기업인수합병)
1. M&A에 대한 인식 전환
2. 기업가치 경영의 정착
3. 기업경영의 투명성 제고
4. 합리적인 기업평가모델의 개발과 M&A 전문기관의 육성

Ⅶ. 중소기업의 업체간 경쟁

Ⅷ. 중소기업의 성장 전략
1. 중소기업의 성장단계와 성장전략
1) 기업성장의 개념
2) 중소기업의 성장단계와 성장전략
2. 성장전략의 이해
1) 기업계열화전략
2) 고도화전략
3) 다각화전략
4) 이업종교류전략
5) 사업전환전략
6) 인수․합병전략

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

물론, 이전에도 기업의 매수와 합병이 있었지만, 대부분이 업계내의 경쟁을 깨기 위한 동업자간의 합병, 대기업이 중소기업을 흡수하기 위한 매수 등이었다. 그런데 최근에는 M&A는 해외진출을 위하여 또는 기업변신을 목적으로 하는 경우가 많은 것으로 보인다.
기존의 기업에 대한 매수 및 합병은 신규사업전략으로 중요한 고려대상이다. 신규사업을 자체 내의 힘과 노력으로만 수행한다면, 관련기술의 습득과 개발로부터 시작하여 새로운 판로개척 등에 이르기까지 많은 투자와 시간이 소요된다. 또 적지 않은 위험도 감수해야 한다. 그런데 만약 기존의 기술이나 판로를 갖고 있는 기업을 매수할 수 있다면, 바로 다음날로부터 새로운 사업에 진출할 수 있게 된다. 이와 같이 M&A는 시간을 전략하는 신규사업전략으로 볼 수 있다.
신규사업전략으로서의 M&A는 외부자원을 활용하는 형태의 신규사업절약이라고 볼 수 있다. 이와 관련되는 외부자원으로는 부동산, 특히 인재의 스카우트 등이 포함된다. 예를 들어 소매점을 시작하는 경우, 무엇보다도 장소의 선택이 중요한데, 좋은 장소를 구하기는 어려우며 설령 그런 장소를 확보해도 사업을 개시하기 위해서는 상품종류의 결정, 내부진열방식의 결정, 점원고용과 교육 등에 많은 시간을 써야 한다. 그러나 기존 소매점을 매수하는 경우 바로 이와 같은 과정을 생략할 수 있을 뿐만 아니라 가장 중요한 고객확보의 어려움과 위험을 경감시킬 수 있게 된다. 그러므로 M&A는 외부에 있는 자원을 활용하여 진출하는 신규사업전략으로 볼 수 있다.
한편, 인수합병전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 무엇보다도 M&A의 대상을 신중하게 선정할 필요가 있다. 따라서 M&A의 대상을 선정할 때에는 반드시 다음과 같은 사항을 고려해야 할 것이다.
첫째, M&A에서 그 대상이 되는 기업은 자사가 갖지 못한 강점이나 기술을 가진 기업이어야 할 것이다. 예를 들면, 자사에는 없는 면허기술력상표력판매력 등을 갖춘 기업을 선정대상으로 삼아야 한다.
둘째, 사장의 인격과 종업원의 질에 대한 평가도 이루어져야 한다. 미국의 경우에는 피매수 기업의 사장이 왕왕 전직하는 경우가 있으며, 일본의 경우는 그렇지 않다. 여하튼 사장의 자질을 평가하는 것이 중요하다. 종업원의 질은 기술력영업력 등 업무능력은 물론 일반매너수준도 중요하다. 사원들의 매너를 통하여 회사의 조직풍토를 판단할 수 있는 경우가 많다.
셋째, 풍부한 부동산을 갖고 있는 기업을 매수할 때에는 안심할 수 있으나 많은 차입금을 안고 있을 수 있는 가능성이 있음을 주시해야 한다. 장부에 기재되어 있는 사실을 이해하기는 쉬우나 매수 전에 장부에 기재되지 않은 부채에 대해 철저히 조사하여야 한다.
넷째, 종래의 M&A는 자산가치중심으로 판단하였으며 수익력은 중요시하지 않았다. 도산회피형의 회사 매각이 많았기 때문으로 볼 수 있을 것이다. 오늘날에 있어서는 현재의 자산가치 외에 미래의 성장 및 수익성의 잠재력을 중요시할 필요가 있다.
Ⅸ. 결론
기업의 지속적인 성장을 위해서는 현재 진행되고 있는 사업의 경쟁력을 확보, 유지하면서 다른 한편으로는 미래의 성장 가능성이 있는 사업의 발견과 이의 성공적인 진출도 준비해야 하는 자기혁신적 또는 자기파괴의 전략적 변신이 필요하다.
주로 중간재를 생산하는 하청형 중소기업의 환경 중 가장 중요한 변수는 시장과 경영자원에서의 장기적인 거래관계를 유지해 온 대기업의 전략 변화이다. 기존 대기업과의 하청관계에서 확보된 신뢰를 바탕으로 모기업으로부터의 정보 및 기술적 지원을 활용하여 모기업의 새로운 전략적 방향에 편승하는 것은 리스크를 해소할 수 있는 전략적 기업혁신이 될 수 있다. 이러한 전략적 편승을 활용하는 방식은 모기업의 요구에 의한 수동형과 하청중소기업이 능동적으로 제시하는 제안형으로 나누어진다.
우리나라와 같이 대기업과 중소기업간의 기술력의 격차가 심할 경우 일반적으로 모기업의 초기 진입산업은 관련 부품업체가 동시에 육성되어 있지 않는 경우가 많다. 초기에는 주요 부품을 해외에 의존하게 되는데, 기존 중소기업에 의해 수입대체가 성공할 경우 모기업과 하청중소기업의 시스템간 경쟁에서의 새로운 경쟁력을 제공한다. 하청중소기업의 경우 기존의 시장을 유지하면서 첨단기술의 확보라는 난제가 있으나 이의 국산화로 고부가가치의 신규사업으로 다각화할 수 있으며 이러한 선점은 소수의 모기업과 거래를 하는 우리나라 하청기업의 불리한 환경을 극복하는 좋은 계기가 된다.
중소기업은 기존시장의 질적인 변화에도 불구하고 과거의 생산기술상의 핵심역량을 최대한 활용할 경우 새로운 제품기술 및 생산기술의 고도화를 통한 전략적 기업혁신을 성공시킬 수 있다. 그리고 이렇게 새롭게 확보된 기술은 기존사업의 경쟁력 강화에도 유리한 환경을 제공할 수 있다. 하청형 중소기업이 장기적으로 성공하기 위해서는 무엇보다도 최고경영자의 기업가 정신이 바탕이 되어야 하며 하청형 중소기업의 전략적 기업혁신의 관건은 기술고도화와 사업기회의 동시확보에 있다. 다시 말하면 기술을 베이스로 하는 동태적 다각화가 핵심이며 이것을 위한 성공요인은 결국 기술고도화와 새로운 사업기회에로의 이행 능력에 있다. 사업기회의 포착은 물론 기술의 고도화가 동시에 충족될 수 있는 가능성을 확보해야 한다. 이러한 방법은 전통적인 핵심역량의 확보와 이를 바탕으로 하는 기업혁신은 물론 사업기회의 먼저 포착한 후 기존 기술보다 고도화된 새로운 기술을 이후에 확보의 축적, 또는 새로운 사업관련 기술을 축적한 후 사업기회를 모색하는 것이다.
참고문헌
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장지호 외 2명(2006), 중소기업의 혁신활동조사 및 평가지표에 관한 고찰, 한국공공관리학회
정용균 외 2명(2008), 고용창출에 있어서의 한국중소기업의 역할, 한국인적자원관리학회
한상우(2009), 중소기업 지원법제의 체계적 정합성과 문제점, 아주대학교
황인학(2011), 중소기업 적합업종 제도의 본질과 문제점, 한국경제연구원

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중소기업,   세계화,   기업,   부실원인,   금융