[전략결정요소] 전략결정의 요소 (SWOT)

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목차

전략결정의 요소(SWOT)

Ⅰ. 기회와 위협

1. 기존기업과의 경쟁
2. 잠재적 진입자와의 경쟁
3. 대체재와의 경쟁
4. 구매자의 교섭력
5. 공급자의 교섭력

Ⅱ. 기업의 강점과 약점들

1. 경쟁우위의 원천으로서의 핵심역량
2. 기업성장의 근원으로서의 핵심역량
3. 핵심역량의 파악
4. 벤치마킹

본문내용

음 에 더욱 발전시켰다.
(3) 핵심역량의 파악
기업의 핵심역량을 파악하는 방법으로 자주 이용되는 것은 가치사슬 분석법이다. 가치사슬이란 McKinsey컨설팅사가 개발한 Business System을 Michael Porter가 1995년에 훨씬 정교한 분석틀로 발전시킨 것이다. Porter에 따르
면 가치사슬기법은 기업의 전반적인 생산활동을 주활동부문(Primary activities)과 보조활동부문으로 나누어서 기업이 구매 및 재고관리부터
시작하여 물류, 생산과정, 판매, 애프터서비스단계에 이르기까지 각각의 부문
에서 비용이 얼마냐 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출하는지를 보
다 정교하게 분석할 수 있게 해 준다. 이와 같이 가치사슬을사용해서 기업들
은 자신의 활동분야를 여러 단계로 나누어 본 다음에 각 단계별로 가장 뛰어
난 경쟁자와 벤치마킹을 통해서 자신이 경쟁우위가 있는 부문과 열위가 있는
부문을 알 수 있고, 이 결과를 종합적으로 분석함으로써 핵심역량이 어디에서
비롯되는지를 알 수 있다.
그러나 우리가 핵심역량의 분석에서 주의하여야 할 것은 핵심역량을 기업
이 갖고 있는 단순한 기능별 능력(functional capability)으로 치부하기가 쉽다
는 것이다. 많은 경우, 기업이 갖고 있는 핵심역량은 생산기술이나 마케팅능
력처럼 각각의 기능별 능력에서 나온 역량뿐만 아니라 이러한 여러 가지 기능
별 능력들을 종합하여 활용할 수 있는 조직상의 능력(organizational capability)
이다. 즉, 조직상의 능력은 기업조직 내에서 그 기업이 갖고 있는 여러 가지
기능별 부서의 능력을 종합하고 새로운 조합을 이루어서 활용할 수 있는 능력
이다. 예를 들어 통신기계 제조장비기업에서 조직의 핵심능력을 여러 단계로
구분하여 보면 가장 근본이 되는 능력은 기업조직 내의 개개인이 갖고 있는
생산기술이다. 이러한 생산기술은 궁극적으로는 제조능력과 관련이 되고 이
보다 더 높은 단계에서의 생산능력은 단지 이러한 제조능력뿐만 아니라 자재
관리와 프로세스엔지니어링 기술, 제품테스트 능력까지 포함되어 있다. 그리
고 그 기업의 가장 높은 수준에서의 기술은 기능별 기술이기 보다 여러 기능
별 기술을 조합할 수 있는 조직상의 능력을 의미한다. 즉, 신제품개발능력이
나 고객확대능력 그리고 품질관리능력은 단순히 생산기술뿐이 아니라 생산과
연구개발, MIS, 마케팅, 인사관리, 신제품개발 등의 능력들이 종합되어야만
갖추어질 수가 있게 된다.
보다 높은 차원의 기업의 핵심역량은 이와 같이 낮은 차원에서의 개별적 또
는 기능별 핵심역량을 조합하고 이를 적절히 통합할 수 있는 능력이다. 이와
같은 통합능력이 뛰어난 기업일수록 더 높은 수익률을 얻는다. 1980년대에 들
어서 일본기업이 미국기업에 비하여 뛰어난 경쟁우위를 가질 수 있었던 것도
궁극적으로 일본기업이 각 기능별 능력을 잘 통합하고 조합을 할 수 있는 조
직상의 핵심역량이 뛰어났기 때문이다. 즉, Toyota, Sony, Canon과 같은 일본
기업들은 미국기업들에 비해 조직 내의 여러 기능별 능력을 조합하고 통합하
여 보다 잘 활용할 수 있었기 때문에 경쟁우위를 확보할 수 있었다. 실제로
앞서 살펴본 Canon사례에서 우리는 Canon이 보유하고 있는 핵심역량은 광학
기술, 정밀기계기술, 전자기술 등과 같은 기능별 능력뿐만 아니라, 이들 기능
별 능력을 조합하여 신 제품을 만들 수 있는 조직상의 능력이라는 것을 알 수
있었다.
'구슬이 서말이라도 꿰어야 보배이다.'라는 속담처럼 기업들이 자신이 가진
기술 등을 활용하여 제품을 신속히 만들 수 있는 능력이 없으면 소용없기 때문
이다. 이에 반하여 과거 1980년대의 미국기업들은 기업의 조직구조가 너무 경
직되어 자신이 갖고 있는 기술이나 능력을 충분히 활용하지 못하였다. 따라서
1980년대 후반과 1990년대 초에 미국기업들은 이러한 일본기업들의 성공요인
이 기업의 핵심역량을 활용할 수 있는 조직상의 능력에서 발생한다는 것을 파
악한 뒤, 일본기업들을 보고 배움으로써 많은 부분에서 경쟁력을 회복하였다.
(4) 벤치마킹
기업의 핵심역량을 파악할 때 중요한 문제점은 얼마나 객관적으로 자신의
핵심역량을 경쟁기업에 비해 측정할 수 있는가 하는 문제이다. 종종 기업들은
자신의 입장에서 생각하기 때문에 자신의 핵심역량을 실제보다 과대평가하기
쉽다. 이렇게 기업들이 자신의 핵심역량을 객관적으로 판단하지 못하게 되면
자신의 약점을 보완할 수 있는 기회를 상실하게 될 뿐만 아니라 자신의 역량
을 더욱 잘 활용할 수 있는 기회 역시 놓치게 된다. 즉 기업의 핵심역량을 파
악하고 평가하기 위해서 경영자들은 새로운 방법에 의하여 핵심역량을 객관
적으로 평가하좌 자기 취약점을 보완하여야 한다.
1980년대 말부터 널리 사용하게 된 벤치마킹(Benchmarking)이란 기법은 다
론 기업과 자세한 비교를 통하여 자신의 역량을 평가하고 이를 더욱 향상시키
는 방법이다. 예를 들어서 영국의 유명한 컴퓨터회사인 ICL사는 컴퓨터 생산
과정에서는 미국의 Sun Microsystems를, 유통면에서는 영국최고의 백화점업
체인 Marks & Spencer를 벤치마킹하였다. 이와 같이 기업들이 벤치마킹을 할
때는 반드시 같은 산업의 업체를 벤치마킹을 할 필요는 없다. 즉, 자동차회사
가 유통부분에서 벤치마킹 하려면 같은 자동차 산업에 있는 업체를 벤치마킹
하기보다는 유통기능이 가장 발달된 유통업체 중에서 뛰어난 기업을 벤치마
킹하는 것이 더 좋을 것이다. 예를 들어, 정확한 배송시스템을 벤치마킹을 하
려면 미국의 Federal Express와 같이 배송시스템이 발달된 회사에서 배울 것
이 훨씬 많고 일관된 품질관리기법을 배우기 위해서는 오히려 McDonald가
어떻게 햄버거의 품질을 전 세계적으로 일관성 있게 유지하는가에서 배울 수
있다. 그리고 GE로부터는 다각화기업의 관리시스템을 배울 수가 있다. 이와
같이 기업들이 성공을 하거나 실패를 하는 큰 갈림길은 기업이 핵심역량을 얼
마나 가지고 있는가의 문제보다 오히려 기업들이 갖고 있는 핵심역량을 얼마
나 잘 활용할 수 있는가에 의해서 결정이 된다.

키워드

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