P&G case 분석

소개글

P&G case 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

● 서론
- 사례 분석 목적과 방향

● 본론
Ⅰ. P&G 기업 소개
Ⅱ. P&G 조직 구조
1) 미국 사업부
2) 서유럽 사업부
3) Global Matrix 구조의 등장과 특징
4) Global Matrix 구조의 문제점
Ⅲ. Organization 2005
1) Organization 2005의 등장 배경
2) Organization 2005의 특징
3) Organization 2005의 실패 원인
Ⅳ. 해결 방안

● 결론
1) 사례와 관련된 질문 내용
2) 정리

본문내용

활발히 할 수 있는 체계적 IT 기술을 도입해야 한다.
2) 가족 같은 기업 문화 유지
P&G의 최대 경쟁력인 가족 같은 문화를 유지하기 위해 외부 인사영입 철저히 배제하여야 하며 내부 인사에 대한 승진제도 유지하며 더욱 강화시켜 나가야 한다.
3) 외부 아이디어를 활용
내부에서 발생하는 아이디어를 통한 차별화된 제품 개발 및 출시도 물론 중요하다. 하지만 외부 아이디어를 활용한다면 내부 직원들에 대한 자극제로 활용되어 보다 많고 다양한 제품 출시가 이어질 것이다. 또한 외부 기업이 만든 제품을 판매하면서 경쟁사와의 제휴가 가능해 급격한 시장 변화 보다 유연하게 반응할 수 있게 된다.
4) 모든 곳에서의 혁신 추구 - 연결(Connection)
모든 관련자들 즉, P&G 직원들, 소비자와 고객, 공급자들을 모두 혁신 프로세스에 동참시킬 수 있는 연결고리를 만드는 것이 중요하다.
5) P&G’s Cafe
매 달 혹은 매 분기 별로 한 번씩 간단한 다과와 커피를 곁들여 직원과 CEO가 자유롭게 대화시간을 갖는 프로그램을 구축함으로써 의사소통을 활발하게 만들어야 한다.
결론
1)사례와 관련된 질문 내용
2. What are the key distinguishing features of Organization 2005? Why did P&G adopt this structure?
3. Should Lafley make a strong commitment to keeping Organization 2005 or should he plan to dismantle the structure?
2번 질문에 대한 답은 다음과 같다.
Global Matrix 조직 구조는 한 국가의 카테고리를 관리하기에는 성공적이었지만, 특정 국가의 여러 기능들을 완벽히 관리하기에는 무리가 있었다. 지역총괄 Vice President가 제품총괄까지 맞는 상황에서 ‘P&G를 위한 수고와 노력’, ‘직원의 승진과 출세’ 이 두 가지는 전혀 다른 보고 체계를 통해 이루어지게 된 것이다. 이는 다른 부서와의 협력을 감소시켰고, 자신이 유리한 쪽으로만 업무를 펼쳐나가는 형태를 만들었다. 즉, 성과와 비용 사이의 불균형이 발생하고 만 것이다. 결국 P&G 내부에는 전반적으로 위험과 실패를 회피하는 문화가 형성됐고, P&G의 세계적인 혁신과 브랜드 측면에서의 침체를 야기했다.
이러한 상황을 보완하고 개선하기 위해 새로 취임한 CEO 더크 야거는 새로운 조직구조인 Organization 2005를 소개했다. Organization 2005를 한 마디로 표현하자면 ‘확장과 속도’라고 할 수 있다. 이를 토대로 특징을 살펴보도록 하자.
① GBU: 지리학적 지역을 기초로 한 4개의 사업단위에서 글로벌 제품라인을 기초로 하는 7개의 GBU가 등장한다.
② MDO: 8개 지역의 MDO가 설립되었다. 이들의 목적은 글로벌 마케팅 프로그램을 각 지역 시장에 일치시키는 것이다.
③ GBS: 인사, 회계, 주문관리, 정보처리기술과 같이 지리학적 지역에 따라 분리되어 있던 간접 기술들을 모든 GBU에게 도움이 되도록 하나의 조직 형태로 통합한 글로벌 사업 서비스이다.
이를 통해 신제품 개발활동과 시제품 테스트가 분산화 되어, 미국시장과 세계시장 양쪽에서 수행된다. 또한 직원들의 교육 결과를 개선하기 위해 직원 보상과 훈련 프로그램을 재편성 하였다.
3번 질문에 대한 답은 다음과 같다.
Organization 2005의 많은 문제점에도 불구하고 야거의 Organization 2005의 구조 체계는 계속 유지해야 한다고 생각한다. Organization 2005는 시대의 변화에 맞춘 새로운 조직구조로서 구조의 큰 틀의 문제라기 보다는 야거의 CEO로서의 자질의 문제를 더 큰 원인으로 보았다. P&G의 그 어떤 CEO보다 호전적이고 급진적이었던 야거의 방식은 차분한 P&G 기업문화와 잘 맞지 않았다. 이렇듯, 조직구조의 개편보다는 문제점에서 발생한 CEO와 기타 직원들 간의 많은 의사소통 문제를 해결하는 전략을 취해야 한다고 생각한다. 이러한 해결방안으로는 첫 째, 타 사업부의 직원과 자주 아이디어를 교환하여 의사소통을 원활히 한다. 둘 째, 가족 같은 기업 문화 유지하여 다양한 피드백을 발생시킨다. 세 번째, 가족같은 분위기에서 발생할 수 있을 안일함을 대비하여, 외부 아이디어를 적극 활용하고 이를 통해 내부 직원을 자극한다. 네 번째, 모든 관련자들 즉, P&G 직원, 소비자와 고객, 공급자들을 모두 혁신 프로세스에 동참시킬 수 있는 연결고리를 만든다. 다섯 번째, 매 달 혹은 매 분기 별로 한 번씩 CEO와 자유롭게 대화시간을 갖는 프로그램을 구축한다.
2) 정리
P&G는 세계에서 가장 큰 규모를 가진 다국적 개인 및 생활용품 제조 기업이다. 이러한 기업은 혁신을 위한 조직 개편에 상당한 시간과 노력을 쏟아야 하며, 그렇다고 반드시 성공한다는 보장도 없다. 어떤 조직구조는 창의성과 실험정신을 장려하는 한편 다른 구조는 효율성과 기업의 개발활동 간의 응집성을 높이려고도 한다. 또한 이 두 가지를 동시에 가능하게 하는 조직구조도 존재할 수 있다.
P&G와 같은 대기업은 자본조달 능력과 R&D 비용을 많은 판매량에 분산할 수 있다는 것이다. 또한 규모의 경제를 통한 학습효과가 발생하고 큰 규모나 위험한 프로젝트를 선택 가능해진다. 그러나 장점만이 존재하는 것이 아니라 P&G가 혁신을 위해 갖는 단점도 있다. 첫 째는 관리적 통제의 부재로 R&D의 효율성이 감소할 수 있다. 둘 째, 관리주의의 타성에 젖을 가능성이 높다. 셋 째, 현재의 기술에 의존해야 하는 전략적인 제한이 많을 수 있다.
P&G는 이러한 단점을 극복하기 위해 많은 시행착오를 겪었다. 비록 Organization 2005 실행의 초기 모습은 실패로 볼 수도 있으나 새로운 CEO의 등장과 그 후에 발생한 변화는 매우 인상적이라고 할 수 있다. 이번 case를 통해 조직적 구조나 체계가 조직 발전을 위한 방법으로서 매우 중요한 역할을 한다는 것을 알았다. 그러나 강력한 보스 혹은 리더가 발휘하는 영향력이야 말로 조직의 혁신의 핵심적 역할을 차지한다는 결론을 내리게 된다.

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