<목표관리(MBO : management by objectives)> 목표관리의 측면 (이익관리적 측면, 인력관리적 측면)

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목차

목표관리(MBO) - 목표관리의 두 가지 측면

I. 이익관리적 측면

가. 목표이익의 계획
나. 목표관리(목표이익)기법으로서의 손익분기점분석
다. 손익분기점분석이 암시하는 것들

II. 인력관리적 측면

가. 도입의 필요성
나. 기여자들
다. MBO의 기본개념
라. MBO의 과정
마. 목표수립시 구체적인 배려사항
바. 성공적인 MBO를 위하여
사. MBO의 장애요인
아. MBO의 활성화 방안
자. MBO의 효과와 한계

본문내용

을 통하여, 기대되는 결과를 각자에게 알리고 그것을 달성하는 방법과 과정을 부하가 스스로 선택해서 결정하도록 함으로써 업무수행의 통제도 스스로 할 수 있게 목표관리를 도입하게 될 경우, 이는 부하들의 인간적 흥미를 진작시키고 자주성과 창의성을 키움으로써 경영성과 개선에도 이바지할 수 있다고 생각하였다.
MBO cycle
다. MBO의 기본개념
앨버니스(Albuness)는 MBO를 상사와 부하가 공동으로 조직목표를 설정
하고 개인별 책임내용을 확정하며, 그것에 기초하여 목표달성에 대한 개인별 기여도를 측정 평가하기 위한 관리기법이라고 하였다.
MBO를 이상과 같이 정의할 때, MBO가 갖는 특성은 자율적인 목표설정(goal setting), 목표설정과정에의 부하의 참여(participation), 그리고 업무수행상황에 대한 부하 스스로의 통제를 들 수 있다.
라. MBO의 과정
기본적으로 MBO는 다음과 같은 세 가지 과정, 즉 목표의 설정과 지도 및 평가로 이루어진다. 이를 보다 구체적으로 설병하면 다음과 같다.
(가) 예비목표의 수립
최고경영자는 총체적 계획을 기초로 일정기간 내 조직이 추구하여야 할 주요 목표를 성원들이 스스로 설정하도록 도와야 한다.
(나)조직구성단위별 역할의 명시
예비목표가 수립되면, 그 다음에는 조직 내 부서별 개인별 목표와 기대되는 결과, 그리고 이를 달성하기 위하여 필요로 되는 책임의 소재를 분명히 해두어야 한다.
(다) 하위목표의 수립
예비목표가 정해지면 그 다음에는 하위목표와 그 달성기간 및 필요자원 등에 대한 결정을 할 필요가 있다.
(라) 목표와 자원
목표수립 후 이의 실행을 위해서 필요한 인적 물적 자원은 한정되어 있기 때문에, 조직은 이들 자원을 최적으로 배분 활용함으로써 관리적 성과를 거둘 수 있는 방안을 강구하여야 한다.
(마) 실행 및 평가
목표는 실행 평가될 수 있어야 한다. 따라서 평가는 중간평가와 최종평가로 구분될 수 있다.
(바) 재순환과정
목표는 상사와 부하의 협의 하에 그것도 수차에 걸친 상호조정 하에 수립될 필요가 있다.
마. 목표수립시 구체적인 배려사항
상사로부터 예비목표가 명시되면 그 다음에는 그 같은 목표를 실현하는 과정에서 야기될지도 모를 문제의 소재와 그것을 해결하는 방법 및 수단 등에 대해서 종합적 점검을 할 필요가 있다. 예컨대 사람, 물자, 시간, 장소, 경비, 기타 모든 사항에 대하여 세밀한 체크를 해두어야 한다.
그 다음에는 세부목표를 정하여야 하는데 이를 위해서는 (1) 목표간에 모순은 없는가? (2) 목표는 구체적으로 기술되어 누가 보아도 쉽게 이해할 수 있도록 되어 있는가? (3) 그 수행결과가 측정될 수 있는가? (4) 목표는 단순한 대중요법적인 것이 아니고 직장의 체질 자체를 강화시킬 수 있는 것인가? (5) 목표는 중점을 집약한 것인가? (6) 목표는 성취가능한 것인가? 하는 점이 정확히 점검될 수 있어야 한다.
바. 성공적인 MBO를 위하여
내 운명과 내 영혼의 주인공은 그 누구도 아닌 바로 자신이기 때문에 성원들은 성공적인 MBO의 실행을 위하여 다음과 같은 사항에 스스로 충실할 수 있어야 한다.
1/ 기본적인 성취목표를 개인별 기간별로 명시한다.
2/ 상사들과 함께 목표를 재검토함으로써 합의된 목표로써 문서화한다.
3/ 상사와 부하가 목표의 진척사항을 점검하기 위하여 정기적으로 만나고 필요할 경우 목표를 수정한다.
4/ 일정기간, 예컨대 6개월 후 개인들은 일의 진행상황과 목표 실행간 차이를 명시한 성과보고서를 준비한다.
5/ 부하들은 미래지향적 시각에서 늘 목표관련 사항에 대해서 자기평가를 하고 그 결과를 상사와 상담한다.
6/ 다음기에는 새로운 목표를 수립하도록 한다.
사. MBO의 장애요인
라이아(Raia)는 목표관리의 실패원인으로서 다음 사항을 열거한다.
* 최고경영자의 관여와 지 지부족
* 채찍(whip)에 의한 관리 등 리더십 왜곡
* 측정 가능한 목표수립 의 곤란성
* 사무작업(paperwork)의 번잡
* 시간적인 압박감 증대
* 관련 기술의 결핍
* 개인적 모티베이션의 결여
* 다른 시스템(예측, 예산 등)과의 통합곤란성
* 변화전략의 부적성
그런가하면, 맥콘키는 MBO시스템의 장애요인으로서 다음과 같은 사항을
지적하고 있다
* 최고경영자의 관여부족
* 신뢰와 참여 의 부족
* 경영자로부터의 비현실적 기대
아. MBO의 활성화 방안
토시(Tosi)는 목표관리의 활성화를 위한 방안으로서 다음을 들고 있다.
* Top에 의하여 적절한 목표가 수립될 수 있어야 한다. Top의 목표가 부적절하면 개인의 목표 또한 부적절하게 되고 그에 따라 개개인의 능률도 떨어진다.
* 상사와 부하가 협의하여 목표를 수립하도록 한다.
* 부하의 업적(performance)은 수립된 목표에 따라서 평가될 수 있도록 하여야 한다. 목표가 공정하고 수단이 적절할 때 그에 따른 평가결과는 공정하게 된다.
* 상사는 부하의 업적을 수시로 평가하고 그것에 기초하여 보상을 즉시 지급하도록 하여야 한다.
* 무사안일주의에 빠진 부하들의 태도를 적극적인 태도개발훈련, 즉 조직개발(OD)훈련 등에 의하여 고쳐나간다.
* 조직을 집권관리가 아닌 분권관리시스템으로 바꾼다.
* MBO가 전사적인 노력에 의하여 이루어지도록 전사적 입장에서 추진한다.
자. MBO의 효과와 한계
(가) 효과
MBO는 효율적으로 운영될 경우 다음과 같은 효과를 거둘 수 있다.
* 커뮤니케이션을 원활히 한다.
* 성원 상호간의 이해를 증진시킨다.
* 성원의 업무활동을 목표지향적으로 이끈다.
* 목표는 통제의 기준이 되므로 자기통제를 쉽게 한다.
* 성과에 대한 책임을 분명하게 해준다.
* 인적자원의 개발과 활용을 가능하게 한다.
* 환경변화 속에서 이에 대응할 조직변화를 용이하게 한다.
(나) 한계
이상과 같은 효과와는 달리 그것은 다음과 같은 한계점도 있다.
* MBO제도에 대한 전반적 이해가 쉽지 않다.
J 목표설정이 어렵다.
* 신축성이 결여되기 쉽다.
* MBO는 단기목표에 집착되기 쉽다.
* 조직성원 전체의 참여가 어렵다
* 지나치게 숫자에 집착하기 쉽다.
* 부서간에 지나친 경쟁을 초래케 할 가능성이 있다.

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