기업의 경쟁우위_기업이 추구하는 경쟁우위, 가치창조와 경쟁우위

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목차

기업의 경쟁우위

Ⅰ. 도입

Ⅱ. 경쟁우위란?

Ⅲ. 기업이 추구하는 경쟁우위

Ⅳ. 가치창조와 경쟁우위

1. 위치기반의 경쟁우위
1) 산업구조에 따른 경쟁우위
2) 산업 내 이질성에 의한 경쟁우위
2. 위치기반 경쟁우위의 예
1) 브랜드
2) 고객관계
3) 정부 보호 및 지원
4) 유통채널
5) 지역적 선점
6) 고객기반 및 표준기술
7) 재화/정보 흐름의 중요위치선점
3. 역량기반 경쟁우위

Ⅴ. 장기적 경쟁우위 확보

1. 지속가능한 경쟁우위와 위치
2. 지속가능한 경쟁우위와 역량
3. 지속가능한 경쟁우위의 세 가지 원천
1) 물리적 자산 소유
2) 시장 크기와 경험
3) 전략적 자산의 복잡성과 보완성

본문내용

또 다른 요인
이 있고 이 요인에 의한 결과로써 높은 시장점유율과 높은 이윤이 발생한다
는 것이다. 예를 들어 과거 미국의 업존(Upjohn)이라는 제약회사가 있었다.
이 제약회사는 성공적인 연구개발의 결과로 만들어낼 신약으로 1980년대
초에 큰 매출을 달성하였다. 이 기업은 이 당시 매우 높은 시장점유율과 높
은 이윤을 창출하였다. 그러나 높은 시장점유율과 이윤은 업존이 시장점유
율을 높이기 위해서 수행한 가격전략이나 마케팅 진략 때문이 아니라 성중
적인 연구 개발의 결과였다. 즉 높은 시장점유율과 수익간의 관계는 분명
서로 같이 증가하는 상관관계가 없지만 이 들 간의 인과관계는 없으며 제삼
의 원인에 의해서 둘이 같이 증가한다고 볼 수 있다. 따라서 업존의 성공을
보고 후발 기업 중에서 시장점유율을 높이기 위한 전략을 택한다핀 잘못된
선택이 될 수 있다는 것이다.
(3) 전략적 자산의 복잡성과 보완성
많은 산업 전문가들은 IBM은 마케팅 전문성을 활용하여 점차 위촉되어
가는 메인프레인 컴퓨터 산업에서의 경쟁력을 유지하였다고 주장한다. IBM
의 이 메인프레임 컴퓨터 시장에서의 능력은 이미 잘 알려져 있다. 그렇다
면 IBM은 어떻게 이 시장에서 지속적인 경쟁우위를 유지할 수 있었을까?
왜 다른 기업들이 모방하지 못했고 극단적으로 IBM의 마케팅 인력들을 때
내 와서 BM의 마케팅 역량을 모방하지 못했을까?
모방이 힘들었던 이유는 IBM이 갖고 있는 경쟁우위 자체가 갖고 있던 복
잡성 때문이었다. 마케팅에서의 경쟁우위가 단지 IBM이 구매자들의 흥미
를 끌 수 있는 광고를 기획하고 수행하는 것이었다면 IBM의 광고 제작사를
통해 IBM의 경쟁우위를 모방할 수 있었을 것이다. 또한 IBM의 마케팅 역
량이 단순히 좋은 유통 네트워크를 보유하고 있던 것이라면 경쟁 기업 역시
유사한 형태의 네트워크에 대한 투자를 하여 모방할 수 있었을 것이다.
IBM의 마케팅에서의 경쟁우위는 바로 IBM 만이 가지고 있는 독특하고 파
악하기 힘든 기업 문화와 더불어 바로 다양한 기업 경영 방식들의 복잡한
조합을 통해서 만들어졌기 때문에 모방하기 힘들었던 것이다. 루멜트
(Rumelt)는 이러한 상황을 가리켜 모호한 인과관계(Causal Ambiguity)라고
하였다. 즉 경쟁우위가 있어서 시장에서 성공하는 것은 알지만 이러한 기업
의 경쟁우위는 기업내 존재하는 다양한 원인들과 이들 간의 상호 작용의 결
과로 만들어지는 것이기 때문에 경쟁우위 자체를 정의하기 힘든 것이다.
연구개발의 성공적인 기업으로 알려진 3M의 경우도 유사하다. 3M은 연
구개발 역량이 뛰어난 기업으로 이 부문에서의 경쟁우위를 갖고 있는 기업
이다. 3M은 자사 소속의 개발자들에게 일정 시간을 자신들만의 사업 아이
디어 창출을 위한 소규모 연구에 투자할 수 있도록 한다. 또한 이들의 아이
디어가 성공적이라고 판단되면 아이디어 개발자가 직접 제품 개발과 상용
화를 위한 프로젝트를 수행하도록 한다. 이런 3M 기업의 문화는 현재 많은
신상품들이 기업이 창출하는 이윤의 상당부분이 신제품의 매출을 통해서
이루어질 만큼 혁신적인 연구개발을 가능하게 하고 있다. 그러나 이러한 연
구개발을 위한 3M의 시스템을 단순히 따라하는 것만으로는 3M의 연구개
발 역량을 모방할 수 없다. 게다가 생산에서의 유연성, 인적 자원 관리 등
여러 가지 면에서도 뛰어난 역량을 갖고 있다. 이렇듯 기업의 경쟁우위는
한 부문에서의 경쟁우위가 인과적 모호성에 의해서 명확히 드러나진 않는
경우도 있지만 다양한 차원의 경쟁우위가 결합되어 나타나는 경우도 있다.
슘페터(Schumpeter)는 기업은 기존 자원이나 역량이 새로운 조합을 통해서
이윤을 창출한다고 말했듯이 기업의 경쟁우위도 조합을 통해서 더 모방하
기 힘들며 지속가능한 경쟁우위로 만들어 낼 수 있다.
최근의 많은 전략 연구에서는 업무 관행들과 기술의 복잡한 조합이 바로
경쟁우위의 원천이라고 강조하고 있다. 즉 복잡성과 보완성은 오늘날 전략
분야에서의 핵심 키워드라고 할 수 있다. 이는 바로 모방이 어렵게 하는 가
장 중요한 원인이 되기 때문이다.
윈터(Winter)는 기업의 지식이나 전문성이 바로 다음의 조건을 만족하면
기업에 큰 수익을 가져올 수 있는 중요한 자산이 된다고 언급하였다. 먼저
문서화하여 쉽게 알려지고 공유될 수 있기보다는 사람의 머릿속이나 몸에
체화된 지식일 경우 중요한 자산이 된다. 두 번째로는 지식이 사용되는 것
이 외부에서 관찰되기 힘든 경우일 때 중요한 자산이 된다. 세 번째로 지식
은 단순하기 보다는 복잡할 때 중요한 자산이 된다. 기업이 보유한 지식이
위의 세 가지 조건을 만족하는 경우 다른 경쟁 기업들이 완전히 이해하고
모방하기가 힘들어진다. 즉 기업이 보유한 지식 자산은 외부 기업에 보이지
않는 경쟁우위가 되는 것이다.
특히 이러한 복잡성은 새롭게 개발된 혁신 기술과 연관되는 많은 특화된
자산들의 범위와 수가 늘어날수록 높아진다고 한다. 예를 들어 기업이 개발
한 혁신 기술이 시장에 출시되려면 기업 내의 다른 부서들의 지원을 필요로
한다. 예를 들어 마케팅이나 유통, 고객 서비스 등을 생각할 수 있다. 이렇
듯 개발된 특정 신기술의 시장 출시를 위해서 기업이 내부적으로 투자하는
마케팅, 유통, 판매망 구축이 일어날다. 이는 특정 기술을 위해 기업이 수행
하는 특화된 투자라고 할 수 있다. 즉 신기술이 시장에 알려진다 하더라도
상용화를 위해서 기업 내부적으로 일어났던 특화된 투자가 많아질수록 경
쟁 기업들은 모방이 힘들어지게 된다. 왜냐하면 경쟁 기업이 보는 것은 신
기술을 적용한 제품이지 이 기술이 어떤 과정을 거쳐 상품화되었고 시장에
서 성공을 거두게 되었는지 그 일련의 과정과 기업의 특화된 투자에 대해서
는 알기 어렵기 때문이다.
또한 기업의 문화 역시 경쟁우위의 복잡성을 높이는 원인이 된다. 기업의
문화는 기업이 오랫동안 형성한 기업의 내재된 믿음이나 업무 처리 방식,
가치관, 암묵적인 규범 등의 조합이라고 할 수 있다. 이는 궁극적으로 무형
의 자원이며 외부 기업에 잘 드러나지 않고 그 복잡성 때문에 모방이 어려
운 지속 가능한 경쟁우위로써 간주된다.

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