기업의 내부역량 분석 - 기업자원(유형자원, 무형자원, 인적자원)과 핵심역량(핵심 역량의 요건, 핵심 역량의 확보, 핵심 제품, 핵심 역량과 전략 구조, 성공적인 핵심 역량 개발의 요건)

소개글

기업의 내부역량 분석 - 기업자원(유형자원, 무형자원, 인적자원)과 핵심역량(핵심 역량의 요건, 핵심 역량의 확보, 핵심 제품, 핵심 역량과 전략 구조, 성공적인 핵심 역량 개발의 요건)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

기업의 내부역량 분석

Ⅰ. 개요

1. 유형자원
2. 무형자원
3. 인적자원

Ⅱ. 기업 자원과 핵심역량

1. 핵심역량
2. 핵심 역량의 요건
3. 핵심 역량의 확보
4. 핵심 제품
5. 핵심 역량과 전략 구조
6. 성공적인 핵심 역량 개발의 요건
1) 기업 경영자와 구성원이 해야 할 일
2) 기업 시스템의 변화

본문내용

갖고 있다. 특히 핵심 제품은 새로운 시장에 진입할 때 최종
제품 중에서 가장 부가 가치가 높은 부품으로써 제품 가격의 상당 부분을
차지하게 된다. 예를 들어 퀄컴은 이동통신시장에서의 핵심 기술인 CDMA
기술을 세계의 여러 CDMA 기반의 단말기 생산 업체에 팔면서 대당 로열
터를 받았는데 국내 단말기업체들이 많은 판매를 했음에도 불구하고 독점
기업이자 부가가치가 높은 부품인 관계로 퀄컴에게 많은 로열티를 지급하
여 큰 마진 획득을 하지 못했다.
주의할 점은 새로운 시장에 진출할 때 현재 기업이 보유한 핵심 제품이
신 시장의 최종 제품의 가치를 어느 정도 높여주는 가에 대한 평가가 필요
하다. 현재 기업이 보유한 핵심 제품의 가치 상승분이 크지 않고 오히려 최
종 제품을 구성하는 다른 기술이나 부품이 더 큰 가치 상승에 기여한다면
현재 보유한 제품은 결코 핵심 제품이 아니며 이를 기반으로 신 시장에
진출하는 것은 성공 가능성이 높다고 볼 수 없다.
5) 핵심 역량과 전략 구조
핵심 역량은 궁극적으로 미래 산업의 발전에 대한 이해와 비전을 갖추고
있어야 진정한 기업의 경쟁우위가 될 수 있다. 미래 시장에 대한 발전 방향
과 이에 대응한 기업의 기술 개발 로드맵이 있어야 기업의 경쟁우위가 되는
핵심 역량의 개발이 가능하다.
이러한 미래 시장 동향에 따른 기술 개발 로드맵을 전략 구조(Strategic
Architecture)라고 한다. 이러한 전략 구조의 개발과 동시에 기업은 기술 개
발 로드맵에 따라서 단계별로 필요한 기업의 자원 확보에 노력해야 한다.
예를 들어 자체적인 개발이 가능하다면 내부를 통한 기술 확보를 해야 하며
외부에 적절한 기술을 보유한 기업이 있다면 기업 인수나 합병 혹은 제휴
관계를 맺어 기업 내부에 보유할 수 있어야 한다. 또한 현재 기술은 존재하
지 않지만 같이 개발하기에 적절한 파트너 기업이 있다면 합작 투자의 형태
로 기업을 설립하여 기술 투자의 위험도를 줄이고 성공 가능성을 높이는 형
태로 기술 자원의 확보를 시도해야 한다.
이러한 일련의 개발 활동은 앞서 설명했던 핵심 기술이나 제품을 확보하
기 위함이며 자칫 비용 절감을 위한 아웃소싱으로 인해 발생할 수 있는 핵
심 역량의 상실을 막기 위한 목적도 있다. 즉 앞으로의 시장 동향을 파악하
여 부가 가치가 높은 기술은 기업이 직접 보유하고 그렇지 않은 기술은 분
류하여 자체적으로 개발하거나 비용 절감의 필요성이 있다면 외부에서 공
급하는 아웃 소싱의 형태로 제품 개발을 하는 것이 필요하다. 정리하면 기
업은 미래 기술에서 부가 가치가 높은 기술과 그렇지 않은 기술로 분류하여
내부에 보유할 것과 외부로부터 공급 받을 것들을 체계적으로 분류하여 자
원 투자를 해야 한다는 것이다.
전략 구조는 나무의 구조와 유사하다. 가운데 커다란 나무줄기는 다양한
산업으로 활용이 가능하며 높은 부가 가치를 창출할 수 있는 핵심 계품 혹
은 자원이 되며 나무 가지에 해당하는 것들은 미래의 성장 산업들이라고 볼
수 있다. 이러한 전략 구조는 앞으로의 기업의 자원 투자와 경쟁우위 창출
의 로드맵이라고도 할 수 있다.
6) 성공적인 핵심 역량 개발의 요건
지금까지 설명한 성공적인 핵심 역량의 개발을 위해서는 기업 경영자와
구성원 그리고 기업 시스템의 적절한 변화와 지원이 필요하다. 각각에 대해
서 알아보도록 하자.
(1) 기업 경영자와 구성원이 해야 할 일
경영자는 기업의 핵심 역량 파악하고 지속적인 활용을 통해 기업의 경쟁
우위를 다지는 것이 필요하다. 핵심 역량은 기업의 경쟁우위의 원천으로써
모방이 어려운 지속가능한 경쟁력이다. 따라서 경영자는 미래 기술 동향과
시장의 변화를 이해하여 앞으로의 기업의 비전과 목표를 제시하고 이를 달
성하기 위한 핵심 역량의 원천이 될 기술 등의 다양한 자원 개발과 확보의
구체적인 로드맵을 작성하여 기업 전체에 알리는 것이 필요하다.
기업 구성원들은 이러한 로드맵 하에서 기업이 보유한 기술 등의 다양한
자원의 전사적 공유에 적극 협조해야 한다. 훌륭한 기술 자원이 있고 이것
이 다른 사업부의 신사업에 중요한 자산이 된다면 다른 사업부라 할지라도
협력적 자세로 이를 공유할 수 있는 자세가 되어야 한다.
또한 사업부 책임자들은 자신의 사업부의 성공만을 생각하여 더 많은 자
본을 확보하는데 주력할 것이 아니라 미래 시장과 기술에 대한 비전을 갖고
신 시장 개척을 위해 필요한 기술 등의 다양한 자원들을 기업에 요구해야
할 것이다. 특히 신 시장 개척에는 단순히 기술만이 필요한 것이 아니라 인
력 자원도 중요하다. 시장 초기 마케팅이나 영업 등의 업무에는 유사한 시
장의 경험이 많은 인력 자원이 매우 필요하다. 이러한 인력 자원의 투입과
공유가 원활히 일어날 수 있는 개방적인 자세를 취하는 것이 중요하다. 캐
논사의 경우 레이저 프린터 시장의 진입 시에 다른 사업부의 기술과 인력을
재배치하는 방식으로 큰 성공을 거두었다.
(2) 기업 시스템의 변화
사업부 및 기업 구성원들의 자발적인 협조와 협력만을 요구하는 단기적
으로 가능할 수 있을지 몰라도 장기적으로는 지속되기가 어렵다. 이를 유지
하기 위해서는 기업은 협력을 조장할 수 있는 적절한 시스템의 도입이 필요
하다.
먼저 자원 공유를 했던 사업부에게는 적절한 보상이 필요하다. 이러한 보
상이 없이는 자발적인 형태의 공유는 한계가 있다. 특히 인력 자원을 공유
하는 경우에 공유한 사업부는 큰 업무 차질이 발생할 수 있다.
따라서 이러한 부분들에 대한 적절한 배려와 보상이 있지 않고서는 협력
이 이루어지기 어렵다. 또한 기업 구성원들이 다양한 사업부를 경험할 수
있는 로테이션(Rotation) 프로그램의 도입도 필요하다. 개별 사업부만을 알
아서는 기업 전체에 대한 이해도가 떨어질 수밖에 없다. 특히 핵심 역량은
기업 내 존재하는 여러 자원들을 조합하고 활용하는 능력이기 때문에 기업
전반에 대한 이해 없이는 개별 구성원들이 핵심 역량을 창출하고 유지할 수
가 없다. 따라서 이러한 로테이션 프로그램을 통해 구성원들 각각이 전쳬
사업부들에 대한 이해도를 높이고 사업부간의 인력 자원 공유에도 적극 참
여할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다.

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