[행정론] 인적자원관리 - 인사 관리 & 동기부여

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목차

Ⅰ. 인사 관리

1. 인사 관리의 성격
2. 인사 관리의 과업
3. 인력의 평가와 개선
4. 인사 관리의 발전적 동향
5. 자원봉사 인력의 개발과 관리

Ⅱ. 동기부여
1. 동기부여의 의의
2. 동기부여의 이론
3. 동기부여의 공통적 요소들

본문내용

항함
변화에 저항적으로만 반응하지는 않음
생리적, 안전적 수준에서 동기부여됨
친화, 자존, 자기실현 수준에서 동기부여
인간은 통제와 강제의 대상임
자율성, 창조성을 지님
X 이론의 가정과 동기부여방법은 운명적이고 통제적이기 때문에 자발적인 동기를 부여하는 방법으로는 부적당할 수밖에 없다. 한편 Y 이론에 따르면 사회복지사들을 의사결정에 참여시킴으로써 집권화되는 것을 줄이면서 이들에 대한 최소한의 통제와 지시를 특징으로 한
다. 그리하여 Y 이론에서는 사회복지사 개인이 상상력과 진실성 및 창의성을 발휘할 수 잇는 능력을 가진 존재로 본다. (신복기, 박경일, 장중탁, 이명현, 사회복지행정론<양서원>, p. 266)
2) 과정이론
① 아담스(J. Adams)의 형평성/공평성이론(equity theory, 공정성 이론)
i. 조직원이 받는 보상(산출)과 자신이 기울인 노력(투입)사이에 차이가 있다는 것을 인 지하면, 이를 줄이려는 동기가 생긴다는 이론이다. 이때 차이를 많이 느낄수록 동기가 더 강해진다는 이론이다.
ii. 조직원은 다른 사람의 투입 대비 산출 비율과 자신의 투입 대비 산출을 비교하여 크거 나 작다면 불공평함을 느껴 그 차이를 줄이는 방향으로 동기가 부여된다는 것이다.
iii. 주요개념
ⓐ투입
: 보상을 기대하고 조직에 투여한 능력, 기술, 교육, 경험, 사회적 지위 등
ⓑ산출
: 투입에 대한 결과로서 개인이 받은 수익이나 비용(보수, 승진, 직무만족, 학습기회)
ⓒ준거인물
: 자신의 산출/투입 비율을 비교하는 대상 인물
ⓓ비교결과로서의 형평성과 비형평성
V. 형평성 추구 행동의 방법
: 자신의 투입·산출 및 준거인물의 조정, 조직의 이동 등
[표] 공평성 유지를 위한 동기부여 방법
불공정성의 형태
공정성을 유지하기 위한 동기 부여 방법
본인의 산출/투입 < 타인의 산출/투입
본인의 산출을 높이려고 노동조합을 통해 금전적인 보상을 높이려하거나 내재적 보상을 높이려는 시도를 행하게 됨
본인의 산출/투입 > 타인의 산출/투입
본인의 투입을 줄이려고 직무수행노력을 감소시키려 할 것임
②브룸(V. H. Vroom)의 기대이론(VIE이론)
i. 인간이 행동하는 방향과 강도는 그 행동이 일정한 성과로 이어진다는 ‘기대(E)’의 강도 와 실제로 이어진 ‘결과(I)’에 대해 느끼는 ‘매력(V)’에 달려 있다.
ii. 기대이론이 입각하고 있는 3가지 가정
ⓐ사람은 행동에 앞서서 행동의 제 결과에 관하여 깊은 생각을 하며,
ⓑ특정의 결과가 이루어질 확률(가능성)을 감안하여 행동을 선택하고,
ⓒ그 선택은 각각의 결과를 초래하는 인지된 매력에 의해 영향을 받는다는 것이다.
*주요개념
i. 유의성(V: Valence, 유인성)
: 개인이나 행위 등이 갖는 끌어당기는 힘을 말한다. 어떤 행동으로 기대되는 제 결과는 각각 상이한 매력을 지니고 있다. 매우 매력적인 결과도 있는가 하면, 매력이 0인 결과 도 있고, 꼭 회피하고자 하는 매력을 갖는 결과도 있다. 따라서 성과에 대한 보상이 매
력적이라 생각할수록 높은 유의성(유인성)이 된다.
ii. 수단성(I: Instrumentality)
: 어떤 행동이 제 결과(ex 승진)를 초래할 수 있는가에 관한 신념의 강도를 의미한다. 즉 수단성이란 조직에 있어서의 어떤 행동이 매력있는 결과획득에 어느 정도 도움이 되 는가에 관한 인지된 확률의 값으로 표시된다. 따라서 그러한 성과로 인해 보상을 받을 확률이 높다고 믿으면 높은 수단성이 된다.
iii. 기대감(E: Expectancy)
: 기대의 개념은 행위자에 의하여 인지된 노력수준과 행동의 직접적 결과(달성)와의 관 계 를 의미한다. 즉 노력에 의해 달성이 기대되는 확률의 값으로 표시된다. 따라서 어 떤 노력을 하게 되면 그것이 높은 성과를 낳을 수 있다고 믿으면 높은 기대치이다.
④동기부여 과정
*기본적으로 일정한 행동을 작동시키는 동기(M)은 성과에 대한 유의성(V1)과 자신의 행 동이 그런 성과를 초래하리라는 기대감(E)에 의해 결정된다.
*1차적 성과에 대한 유의성(V1)은 보상에 대한 매력(V2)과 그 보상이 성과에 의해 생길 수 있다는 개인적 기대감(I: 수단성)에 의해 영향 받는다.
노력 성과 기대
노력과 성과기대 성과와 보상기대 보상의 가치
F = E x V
F = 행동하게 하는 동기부여의 강도
E = 특정 행동을 하면 특정결과가 나오리 라는 기대
V = 결과의 유용성
3. 동기부여의 공통적 요소들
①개인적 관심
관심은 조직에서 사례와 경험을 함께 나누어보거나 조직의 운영에 중요한 기획 및 의사결 정 과정에 직원들을 참여시킴으로써 개발될 수 있다. 민주적이고 참여적인 분위기는 개인 적 관심을 불러일으키는 데 도움이 된다.
②시간 관리
조직에서 일반적으로 시간과 관련하여 2가지 고려를 필요로 하는데, 하나는 행정가들이 조직의 틀 내에서 시간을 효과적으로 사용하는 것을 중시하는 것이다. 다른 하나는 직원들 스스로 창의적이 되기 위해 그리고 그들이 제공하는 서비스를 계획하고 개선하기 위해 일 정한 시간을 갖는 것이다.
③행정적지지
지지적이 된다는 것은 직원들이 하고 있으며, 또 하려고 하는 일에 직원들을 뒷받침하는 것뿐만 아니라 적당할 때 승인과 인정을 주는 것을 말한다. 승인과 인정을 함으로써 직원 들로 하여금 다른 직원들과 더불어 함께 일할 의욕을 불어넣어 줄 수 있다.
④책임 및 권한의 명확화
직원들이 자신들의 특수한 책임을 이해하고 그 책임을 수행하기 위한 권한을 갖고 있다고 느낄 때 직원들은 긍정적 감정을 갖게 되며 조직의 이익과 서비스를 높이기 위해 그들이 할 수 있는 것을 하도록 동기부여된다.
⑤승인과 칭찬
직원들은 상관으로부터 항상 환류를 필요로 한다. 유능한 행정가는 개별면담 및 직원모임 에서 직원들이 직무를 잘 수행했을 경우에 칭찬을 아끼지 않는다.
⑥성취기회
진정한 성취기회는 공개되어 개인 및 집단의 만족을 가져오도록 해야 한다. 사회복지 조 직에서 성취 기회를 제공하는 것은 사기진작을 위해 아주 중요하다. 직원들에게 사람들로 하여금 개인, 가족 및 지역사회 문제를 스스로 처리할 수 있도록 도울 수 있는 기회를 제 공할 때 동기가 부여되고 만족이 높아진다.

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