조직 만족도가 이직에 미치는 영향 (보고) - ㈜아이비에스

소개글

조직 만족도가 이직에 미치는 영향 (보고) - ㈜아이비에스에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론…………………………………………1
Ⅱ. 이론적 배경…………………………………2
Ⅲ. 조사방법……………………………………5
Ⅳ. 조사 결과 및 분석…………………………7
Ⅴ. 결론…………………………………………12

본문내용

하였다. 연봉 삭감과 복리후생을 축소하면서 위기 상황을 이겨내기 위해서 노력하였지만 아래의 표와 같이 매출이 급감하고 위기의 상황이 장기화 되면서 직원들의 사기가 떨어지면서 이탈이 시작되었다.
[표5] 최근 5년 매출 추이
Ⅴ. 결론
㈜아이비에스는 지속적으로 핵심인재 확보 및 유지를 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 하지만 이직이 일반화된 국내 소프트웨어산업 환경에서 우수한 인재를 확보하는 것보다는 유지를 하는 것이 보다 어려워진 게 현실이다.
㈜아이비에스는 전문 인력 유출로 인하여 2010~2011년 약 10억원의 손실을 보았다. (업무지연: 5억, 기회손실비용: 5억) 이러한 비용 손실뿐만 아니라 유기적인 기업경영 시스템 하에서 인력의 유출은 어떠한 형태로라도 기업에게 마이너스 요인으로 작용할 것이라는 것은 사실이다.
그렇다면 직원들이 떠나지 않는 일하고 싶은 직장을 만들어주는 방법은 무엇일까?
"직원들과 기업의 발전적인 미래비전을 공유하고 업무성취감과 만족도를 높일 수 있도록 적절히 동기를 부여하는 것이 필요하다" 회사는 사람들이 모여서 성과를 창출하는 곳이고 따라서 그 구성원들의 업무만족도를 올려서 전체성과를 높이는 것이 중요하다. 그렇다면 회사는 업무만족을 높일 수 있는 부분에 집중해야 한다. 인정, 성취, 업무재량, 학습과 성장, 일 그 자체의 만족을 어떻게 하면 높일 수 있을 지 고민해야 할 것이다.
회사와 직원간의 업무부여, 수행, 평가, 보상의 관계를 기반으로 직원이 회사를 떠나지 않게 하는 방안을 다음과 같이 정리해 볼 수 있다.
① 부여된 업무 만족도 ② 업무에 부여된 권한 ③ 업무수행 결과 인정
④ 업무 수행을 위한 지원 ⑤ 보상 경쟁력 ⑥ 보상 형평성 ⑦ 회사의 비전
⑧ 개인의 발전 ⑨ 인적관계
직원이 회사를 떠나지 않도록 하기 위한 방안을 보다 구체적으로 살펴보면
1. 업무 자체에 대한 만족도이다. 직원들에게 원하는 업무를 줄 수는 없다. 하지만 직원이 자신이 원하는 분야에서 최고의 성과를 낼 수 있는 경력개발 경로와 합리적인 계획(Career Development Plan)을 제공하여 불만을 최소화 할 수 있다.
2. 업무에 대한 권한과 책임이다. 즉흥적인 업무 부여나 제한된 업무권한은 직원들로 하여금 업무 수행에 한계를 느끼게 하고, 흥미를 잃게 하는 요인이다. 직원들이 자신의 업무 능력을 십분 발휘할 수 있도록 업무 범위 및 권한에 대한 유연한 체계를 마련하는 것이 중요하다.
3. 업무수행 결과에 대한 인정이다. 이는 조직과 개인에 대한 체계적인 성과관리(Performance Management)를 통해 이루어진다. 업무에 대한 성취감, 보람 등은 직원들이 조직의 만족도를 배가시키는 중요한 요인의 하나이다. 회사는 단지 연말 평가나 포상이 아닌 업무수행 과정에 이러한 인정(Recognition) 과정이 꾸준히 이루어질 수 있도록 할 필요가 있다.
4. 업무 수행에 대한 회사의 지원이다. 회사의 업무를 뛰어난 직원이 혼자서 할 수는 없다. 새로운 업무나 혁신적인 업무가 부여될 경우에는 이에 대한 교육이나 TFT 구성 등의 지원이 뒷받침되어야 한다. 도전적인 업무를 부여하고 이에 대한 지원이 없다면, 직원들은 결과에 대한 스트레스와 회사에 대한 실망으로 회사를 떠나게 될 것이다.
5. 보상의 외적 경쟁력(External Competitiveness)이다. 보상 수준은 직원들을 유지하는 가장 기본적인 조건이라고 할 수 있다. 특히 체면을 중시하고, 자신의 연봉 수준이 자신의 능력을 나타내는 사회적 현실에서는 더욱더 그러하다. 하지만 실제로 이러한 직원의 불만이 실제 이직으로 이어지는 경우는 소수이며, 개인의 주관적 차이도 존재한다. 회사는 비용이라는 측면에서 모든 직원들에게 보상에 대한 만족을 줄 수는 없다. 따라서, 회사는 회사의 보상이 동종업종 및 업계에서의 보상수준이 어느 정도에 와 있는가에 대한 경쟁력 수준과 체계적 보상 전략을 별도로 운영해야 할 필요가 있다.
6. 보상의 내적 형평성(Internal Equity)이다. 보상의 수준은 회사의 규모와 재정적 상황에 따라 다르게 결정될 수 있다. 하지만 내적 형평성은 회사 내부에서 인정하는 직무 및 수행 업무의 가치(Value)에 따라 결정되는 부분이므로 비용의 효율적 배분 문제라고 볼 수 있다. 그 동안 업무의 내용과 중요도 등에 상관없이 일괄적인 보상체계를 적용해왔으나, 최근에는 직무단위의 직무급 까지는 아니더라도 직군을 직무 성격에 따라 세부적으로 분류하고 이에 따라 보상을 차별화하려는 방안을 도입하고 있다.
7. 회사의 비전 제시와 공유 그리고 개인의 발전이다. 직원들은 회사의 현재뿐만 아니라 앞으로의 비전을 기대한다. 현재 시점의 보상 수준이 다소 낮거나 회사의 브랜드 가치가 낮더라도 중장기적인 관점에서 발전 가능성이 있는 회사를 선택한다는 점에서, 회사는 직원에게 회사의 성장과 이와 함께 개인의 발전이 이루어질 수 있다는 비전을 제시해 주어야 한다.
8. 인간적인 관계이다. 아무리 우수한 직원이라고 하더라도, 동료 직원이나 상사와의 관계가 좋지 않다면, 스트레스를 받고 회사를 떠날 것이다. 개인 대 개인의 문제일 수도 있지만, 이러한 문제들을 직접적으로 다루게 될 매니저 급 인사는 조직 차원의 매우 중요한 문제라고 할 수 있다. 또한 우수한 직원을 외부에서 경력 채용한 경우는 따돌림 등의 문제가 있을 수 있다. 회사에서는 직원들이 조직 내에서 적응을 잘 할 수 있도록 지원해야 한다.
소프트웨어 산업 전반적으로 직원들의 이직은 복합적인 이유로 발생하고 있어 어떤 한 요인에 대한 관리만을 통해서 이직을 방지하기는 어려우므로, 이직률을 낮추기 위해서는 체계화된 조직 관리를 통해 구성원들이 관리과정을 합리적으로
납득하고 인정할 수 있게 투명성이 확보되어야 한다.
< 참고자료 >
국내 소프트웨어 인력 현황 (한국소프트웨어 진흥원, 2009)
Employee Concerns, Workforce Management (Fab. 16 2009
소프트웨어산업구조 선진호 방안 (한국소프트웨어진흥원 정책연구센터)
2011 소프트웨어산업 연간보고서 (지식경제부, 정보통신산업진흥원)

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