리더십 이론의 발전

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목차

리더십 이론의 발전

<목 차>

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리더십의 개념 정의

Ⅲ. 리더십 이론의 발달 과정
1. 특성이론(40 - 50년대)
1) Tead & Barnard 이론
2) Stogdill 이론
2. 행동이론(50 - 60년대)
1) 미시간대학교의 리더십 연구
2) 오하이오 주립대학교 리더십 연구
3) Blake와 Mouton의 관리망(Managerial Grid) 연구
3. 상황이론(70 - 80년대)
1) 상황 적합적 리더십이론
2) 경로-목표이론
3) Vrom-Yetton-Jago의 리더십 이론
4. 현대의 리더십 이론(80년대 이후)
1) 상호작용 리더십 이론
2) 변혁적인 리더십 이론

Ⅳ. 거래적 리더십과 변혁적 리더십
1. 거래적 리더십과 변혁적 리더십
1) 거래적 리더십
2) 변혁적 리더십
2. 리더십의 하위요인
1) 거래적 리더십의 하위요인
2) 변혁적 리더십의 하위요인

Ⅴ. 결론


<참고문헌>

본문내용

을 부하들에게 그들의 성과에 대하여 높은 기대를 가지고 있음을 인식시키고, 동시에 하위자들에게 신뢰감을 자주 표현한다. Conrer는 카리스마적 리더십을 발휘하는 4단계를 구분하면서 이러한 단계를 통하여 하위자들에게 영향을 미친다고 하였는데, 비전창출을 통한 자아가치유발, 비전전달, 신뢰구축, 비전달성을 위한 구성원의 임파워링을 주요내용으로 하고 있으며, 카리스마 리더십이 하위자의 높은 동기유발을 시킨다고 하였다.
(2) 지적인 자극(intellectual simulation)
지적인 자극이란 감정적인 자극에 의한 즉각적인 행위변화보다는 오히려 믿음과 가치, 상상력과 사고, 그리고 문제해결과 문제인식에 있어 부하를 변화 자극시키는 리더의 행동을 의미한다. 또한 지적 자극이란 과거의 구태의연한 사고방식과 업무관습에서 벗어나 항상 새로운 업무방식으로 하위자들을 동기유발시키는 것을 의미하며, 하위자들에게 과거의 문제점이 무엇인지 알려주고 이를 해결할 수 있는 방법이 무엇인지 부하들과 기꺼이 고민하여 합리적인 해결방법을 찾을 수 있도록 자신의 전문적인 지식을 활용하는 것을 의미한다. Bass는 지적인 영역에서 변혁적 리더와 거래적 리더 사이에 잇는 체계적인 차이를 볼 수 있다고 했다. 즉 변혁적 리더의 사고는 반응적이라기 보다는 예방적이며, 아이디어 창출에 있어 보다 창의적이고 혁신적이고, 이데올로기에 있어서는 개량이나 보수적인 것보다는 급진적인 성향을 보인다고 하였다. 또한 지적인 자극은 부하들이 독립성과 자율성을 갖도록 만들어 주며, 하위자에게 리더와 조직 및 자신에 대한 가치관, 신념, 기대에 있어 의문을 가지게 하고, 또 자기 자신을 개발하고 새로운 시각의 사고방식을 가지도록 돕고 고무시킨다.
(3) 개별화된 배려(individual consideration)
개별화된 배려는 리더가 조직 구성원들을 일대일의 관계를 전제로 하여 공평하면서 서로 다르게 대우하여 부하의 욕구를 충족시켜 주고 더욱 효율적으로 조직목표 달성을 추구하는 수단이다. 따라서 배려는 부하가 리더에 대해서 느끼는 만족도에 영향을 미치며, 또 여러 가지 상황속에서 부하들의 생산성 향상에 공헌할 수 있는 중요한 측면으로 여겨져 왔다. 이러한 개별화된 배려는 의사결정에 대한 종업원들의 참여나 성장을 위한 종업원들의 참여나 성장을 위한 종업원들의 욕구에 초점을 둔 참여적 관리방법에 있어서 많이 찾아볼 수 있다. 변혁적 리더는 부하들에 대하여 친근하고, 비공식적으로 대해 주며, 일부 부하들이 보다 뛰어나 전문적 능력을 가지고 있더라도 부하들을 동등하게 대우해주는 경향이 있다.
Zalenznik(1977)은 개인적 영향력과 일대일의 리더부하의 관계가 리더의 개발에 있어 매우 중요하다고 지적하고 있다. 따라서 개별화된 배려는 후견인과 같은 역할이라고 말할 수 있다. 후견인이란 자기보다 나이가 젊고, 경험도 적은 조직 구성원의 개발에 있어 지도자 역할을 하는 신뢰할 만한 카운슬러를 말한다. Spreitzer(1996)도 임파원먼트의 중요한 영향오인 중의 하나인 동료, 리더, 그리고 부하간의 적절한 관심과 지원 등을 포함하는 조직내 사회적 네트워크 요인을 제시하고 이것이 개인의 자신감과 권한감으로 인식되어짐을 지적했다. 즉, 부하에 대한 리더의 개인적 관심과 고려는 조직내 그의 영향력과 미래경력, 업무능력에 대한 자기 확신을 가지게 되며, 이것이 결구 조직내 임파워먼트의 총량을 증가시킨다는 것이다.
(4) 분발고취(inspirational leadership)
Bass는 고취적 리더십을 카리스마적 리더십의 하위요인으로 고려하고 있다. 그는 분발 고취적 리더십이란 부하 혹은 부하의 노력에 대해 감정적 측면에서 기운을 북돋아 준다거나 활기를 불어넣는 리더 행동이라고 말하면서, 카리스마적 리더십은 분발고취는 카리스마와는 별개로 자생적으로 일어날 수 있으므로, 카리스마적 리더십이 발휘되지 않은 상태에서도 분발고취는 일어날 수 있다고 하였다. 이와 관련 최근 연구에서는 분발고취가 카리스마적 리더십의 하위요인이 아닌 별개의 차원으로 다루어지고 있다.
Ⅴ. 결론
본 기회를 통해 리더십에 관한 역사적 연구들을 돌아보고 리더십의 정의, 발달 과정을 정리할 수 있었다. 이러한 과정을 통해 최근 새롭게 떠오르고 있는 변혁적 리더십에 관심을 기울이게 되었고 거래적 리더십과의 비교를 통해 변혁적 리더십이 업무 성과와 하위자 만족에 있어 더 높은 가능성을 지니고 있다는 것을 규명할 수 있었고 실증적인 사례 연구를 통해 이 사실을 확인할 수 있었다.
리더십이란 그룹 구성원 또는 부하에 대해서 각각의 능력과 의욕을 충분히 발휘하게 만들고, 동시에 일의 방향을 정확하게 보여줌으로써 그룹의 목적을 달성하는 힘을 말한다.
사람을 다루는 데는 칭찬을 주로 하고 꾸짖는 것은 가능하면 최소한으로 제한하는 것이 요령이다. 단, 과장되게 허풍을 떨면서 칭찬하거나 일부러 칭찬하는 것은 옳지 못하다. 성공이나 노력의 정도에 알맞게 칭찬을 하도록 한다. 또한 온정주의로 나아가 꾸짖어야 할 때 꾸짖지 않으면 부하의 능력은 오히려 신장되지 않는다. 지나치게 가르치려 들어도 같은 결과를 가져올 수 있다. 중요한 것만을 가르치거나 혹은 힌트를 주고 부하가 스스로 창의적으로 궁리하여 일을 해결해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
<참고문헌>
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박보식 저(2012) 리더십 이론과 실제(이론과 실제), 대영문화사
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손주영(2013) 조직과 리더십, 두남
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김석회(2006) 인적자원관리, 무역경영사
박내회(2006) 조직행동론, 박영사
박우순(2009) 조직관리론, 법문사
임우순(2007) 소영일 공저, 경영관리론, 박영사
박기동(2010) 조직행동론, 박영사
윤종록(2007) 조직행동, 민영사
서병인정동섭(2000) 현대조직행동, 삼영사
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유혜민, 리더십 유형과 조직전념도와의 관계에 관한 연구, 서강대학교 대학원, 1998

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