타타자동차 기업분석과 경영전략분석및 타타자동차 향후전망분석

소개글

타타자동차 기업분석과 경영전략분석및 타타자동차 향후전망분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 타타그룹 기업개요
(1) 타타그룹 기업소개
(2) 타타자동차 소개

2. TATA 타타자동차 제품소개

3. TATA 타타자동차의 경영전략

4. 경쟁자분석

5. TATA 타타자동차 향후전망

본문내용

, 사망 직원 유자녀들과 부양자들의 평생 의료비를 지원한다. 넷째, 액수에 관계없이 사망 직원이 진 모든 부채를 탕감해줬다. 다섯째, 사망 직원 모두에게 각각 360만루피(약 9000만원)~850만루피(약 2억1250만원)의 위로금을 지급했다.이 돈은 1인당 연간 국민소득이 1000달러 남짓한 나라에서 엄청난 금액이다. 상상을 뛰어넘는 보상 조치이다. 그러나 이보다 더 감동적인 것은 100여개 자회사와 45만여명의 직원을 거느린 최고경영자 타타 회장이 테러로 사망하거나 부상당한 80여명의 가족 집을 일일이 방문해 진심으로 위로했다는 점이다. 그는 사흘 내내 희생자 장례식장을 직접 찾아다니며 조문했다. 타타그룹의 한국 자회사인 타타대우상용차의 김종식 전 대표는 "이런 보상조치와 위로 행보는 타타그룹 모든 직원에게 감동을 주었다. 그리고 직원들은 타타그룹과 리더에 대한 신뢰를 확인하고 주인의식을 다짐했다. 이것이야말로 신뢰경영 리더십의 생생한 사례이다"고 했다.
2002년 인도를 뒤흔든 회계부정 사건이 터졌다. 진원지는 타타그룹의 금융 자회사인 타타 파이낸스였다. 사건의 시작은 내부 고발이었다. 당시 타타 파이낸스는 경영상 전혀 문제가 없어 보였다. 그러나 타타그룹의 지주회사인 타타선스가 부정의 낌새를 눈치챘다. 타타선스는 자체적으로 내부 감사를 진행한 결과, 타타 파이낸스에서 내부자 거래와 분식회계 등 일부 비정상적 행위를 발견했다. 어떻게 할 것인가? 사정 당국에 고발할 것인가, 아니면 덮을 것인가? 타타그룹은 전혀 망설이지 않았다. 당국에 즉각 고발하기로 결정했다.사정 당국에 고발하자 타타 파이낸스 사장이 구속되고, 타타 파이낸스는 파산했다. 손실을 메우기 위해 그룹 자금 70억루피(약 1750억원)가 투입됐다.
1868년 잠셋지 나사르완지 타타가 세운 타타그룹은 1901년 인도 최초로 대규모 제철소를 지은 데 이어 타타항공(1932년) 등을 세웠고 1950년대 말 인도 최대의 기업집단이 됐다. 이후 자회사인 타타스틸과 비교해 생산 능력이 4배나 큰 영국·네덜란드 합작 철강사 코러스(2006년), '영국의 자존심'으로 불리는 재규어와 랜드로버(2008년)를 각각 인수했다.인도에서 삼성그룹 못지않은 위상을 갖고 있는 타타그룹은 외형이나 '문어발식' 구조로 볼 때 영락없이 한국 재벌기업을 빼닮았다. 그러나 타타가 우리 재벌들과 다른 것은 국민들의 지탄을 받지 않고 존경과 사랑을 한몸에 받는다는 점이다.그 이유는 '사회로부터 받은 것은 사회로 환원한다'는 창업주의 철학 아래 직원과 협력업체, 고객, 국가, 사회를 위해 최선을 다한다는 것이다. 타타는 철강과 수력발전 등 국가 기간산업 육성에 혁혁한 공을 세운 것은 물론 직원 복리후생, 빈민구제사업, 협력업체와 상생, 인재양성, 이익금의 사회환원 등 기업의 사회적 책임에서도 선구자적 역할을 하고 있다.이 회사의 소유구조는 독특하다. 자산의 3분의 2(66%)를 타타가문이 출자한 자선단체가 갖고 있다. 타타가 돈을 많이 벌면 벌수록 이익금이 자선단체, 즉 국민에게 돌아가는 셈이다. 타타는 정치권이나 언론, 법조계 등 힘이 있는 세력과 유착하지 않으며, '검은돈'과는 상종도 하지 않는다. 중소 협력업체와의 관계도 상생과 공존의 정책을 지속적으로 유지하고 있다.
타타는 최근 세계적으로 각광받는 '깨어있는 자본주의(Conscious Capitalism)'를 실천하는 생생한 사례이다. '깨어있는 자본주의'란 기업의 이해당사자인 주주와 고객, 직원, 협력업체, 사회 등 모두를 배려하고 공존 공영하는 경영을 말한다.
타타는 1890년대부터 이를 기업경영에 구현하며 실천해오고 있다. 타타는 기업의 사회적 책임을 충실히 수행하면서도 100년 넘게 인도 최고의 기업으로 자리 잡고 있다. 1991년 23억달러였던 타타 그룹 매출은 2011년 1000억달러가 넘어 43배 성장했고, 순익은 51배나 급증했다. 수익구조도 완전히 바뀌어 1991년 매출의 5%만을 해외에서 올렸으나 2011년에는 매출의 59%를 해외에서 벌었다. 전 세계적으로 손색없는 글로벌기업으로 성장한 것이다.
철저한 구조조정과 경영혁신이 뒤따랐다. 그 결과 2010년 판매대수는 24만3621대로 26%의 매출 증가세를 보였고, 순익도 18억달러에 달했다. 이듬해인 2011년에는 30만6000대를 팔아 연간 판매대수가 사상 최초로 30만대를 넘었다. 매출 성장률은 29%였다. 이런 고속 성장세는 2012년 들어서도 계속돼 작년 10월까지 29만4291대를 판매했고,매출 증가율은 35%였다. 부실기업의 대명사였던 재규어-랜드로버의 성공은 부단한 기업혁신과 위험을 무릅쓰는 기업가정신, 군림하지 않는 기업문화, 노동자·협력업체와의 상생경영이 주 요인으로 분석된다. 타타는 '사회에 좋은 일을 많이 하는 기업이 지속성장도 가능하다'는 사실을 확실하게 보여주는 21세기적 성공 모델이다.
타타자동차와 재규어 랜드로버가 미래를 낙관하는 이유 중 하나는 글로벌 SUV시장이 2012년의 1,250만 대에서 2017년 1,740만 대로 빠르게 확장할 것으로 전망되고 있다는 사실이다. SUV시장에서도 럭셔리 SUV 수요가 특히 빠른 성장세를 보이고 있다.
43년 전 레인지로버를 처음 내놓은 재규어 랜드로버는 SUV시장의 선도주자로서 자신있다는 입장이다.
“1970년 SUV를 최초로 출시한 우리는 신제품 개발을 위한 지속적인 투자를 통해 1위를 유지하고 있다”고 필 팝햄 운영부서장은 전했다.
국내 상용차 업계가 중국 시장에 주목하는 이유는 국내 시장의 한계 때문이다. 경기 침체에 건설 경기까지 악화되면서 상용차 판매량은 지속적인 감소세를 나타내고 있다. 갈수록 늘어나는 수입 상용차 업체에도 시장점유율을 내주고 있다.지난해 타타대우차는 국내 대형 카고 트럭(8톤~25톤) 시장에서 전년 대비 27.5%가 줄어든 1808대를 판매했다. 같은 기간 현대차는 3049대를 팔아 전년 대비 26.6%의 감소세를 나타냈다.
상용차 업계 관계자는 “적극적인 해외 현지 생산과 판매만이 글로벌 상용차 시장에서 살아남을 수 있는 유일한 돌파구”라며 “현지 특성을 고려한 전략형 모델의 개발도 시급한 상황”이라고 전했다.

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