조직, [자율성과 혁신에 관한 이론적 배경, 사례 소개, 유한킴벌리, 자유성을 부여할 때 따르는 문제점과 대응 방안, 대응 사례]

소개글

조직, [자율성과 혁신에 관한 이론적 배경, 사례 소개, 유한킴벌리, 자유성을 부여할 때 따르는 문제점과 대응 방안, 대응 사례]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
Ⅲ. 결론
Ⅳ. 참고문헌

본문내용

점, 카테고리 킬러 등 극심한 구조 변화를 겪고 있는 유통업계에서 ‘미국 최고의 고객 서비스 회사’, ‘백화점 업계의 전세계적 야망’ 으로 통하는 노드스트롬은 새로운 형태의 경영과 관리를 확립했다는 점에서 많은 주목을 받고 있다.
노드스트롬 신화의 비밀은 무엇보다도 ‘고객을 만족시키기 위해서라면 실제로 무슨 일이든 하라’ 는 기본 원칙을 모든 직원들이 충실히 수행하고 있다는데 있다. 노드스트롬에서 고객 서비스보다 중요한 것은 없다. 고객 만족을 위해서라면 어떠한 행동이라도 허용된다.
기본 원칙이 얼마나 철저하게 지켜지고 있는 지를 살펴볼 수 있는 한 고객의 이야기가 있다.
“한 고객이 노드스트롬 상점의 세일 기간이 막 끝난 뒤에 자신이 보아 둔 바지 한 벌을 사기 위해 찾아 왔다. 그러나 상점에는 고객에게 맞는 치수가 다 팔린 상태였다. 판매 사원이 같은 지역에 있는 다섯 군데의 노드스트롬 상점에 알아보았지만 역시 없었다. 이때 판매 사원은 길 건너편의 경쟁사의 백화점으로 가서 정가대로 지불하고 바지를 구입해와서는 고객에게 세일 가격으로 판매하였다.”
위의 사례에서처럼 노드스트롬은 기본 원칙을 중심으로 해서 유연한 고객 대응을 하고 있다. 기본 원칙을 위배하지 않는 범위 내에서 일선 사원들이 주도성을 가지고 창의성을 발휘하여 경영 활동을 수행하고 있다.
이러한 활동이 가능한 것은 노드스트롬이 노디스(Nordies)라 불리는 직원들에게 고객 서비스에 대한 모든 권한과 책임을 부여하고 있기 때문이다. 노드스트롬의 경영진은 직원들에게 의사결정의 자유를 주고, 그들의 결정을 기꺼이 받아들인다. 매장의 지배인에게 필요한 만큼 판매 사원을 고용하고, 지역 특성에 맞는 상품을 구매할 권한을 주며, 심지어 매장의 직원들에게 금액, 수량에 관계 없이 반품을 받을 권한까지도 부여하고 있다.
이를 통해 직원들은 기업가적인 자영업자처럼 자신의 일을 처리한다. 판매 사원들은 “필요한 모든 것을 결정할 수 있다. 마치 개인 상점을 운영하는 것과 같다.”고 말한다. 시장과 고객을 상대하는 최일선의 판매 사원들이 상황에 맞춰 최선의 판단을 내려 경영 활동을 수행해 나가는 기업만큼 유연한 기업이 있는가? 노드스트롬은 바로 그 기준을 충족시키고 있는 기업이다.
이와 함께 노드스트롬은 직원들에 대한 높은 기대 수준과 목표를 설정하고, 자신의 판매 활동에 책임을 갖고 임할 것을 요구한다. 그러나 직원들은 높은 수준의 목표에 대해 불평하지 않는다. 그것은 고객을 만족시키면 목표는 당연히 달성된다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 노드스트롬에서는 “페이스세터(1년 동안 자기 매장에 대한 매출 목표를 달성하거나 초과 달성한 사람)”가 되는 것이 최고의 영예이며, 페이스세터가 되고자 의무를 뛰어넘는 고객 서비스를 행하는 것은 전혀 이상한 것이 아니다. 이처럼 노드스트롬은 모든 직원들이 “고객 서비스 제일주의” 라는 기본 원칙을 공유하고, 상황에 맞춰 경영 활동들을 유연하고 탄력적으로 조정할 수 있도록 권한과 책임을 부여해 줌으로써 치열한 경쟁 상황에 직면해서도 백화점 업계의 선두 자리를 유지하고 있다.
<결론>
최근의 우리나라의 많은 기업들은 과거에 비해 눈부신 성장을 이루어냈다. 이는 외환위기와 같은 고비를 잘 극복하고 혁신을 단행하는 등의 노력을 통해 이루어 낸 결과라 할 수 있겠다. 자유무역주의의 확산으로 오늘날 사회는 점점 나라간의 국경이 모호해지고 세계의 여러국가간 기업간의 경쟁이 심화되고 있는데 이러한 때 각 기업은 경쟁력 재고를 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
특히 조직구성원들에게 자율성을 부여함으로서 생산성을 높이고 일의 능률을 올려, 작게는 기업내 목표달성과 직원들의 만족도를 향상시키고 대외이미지를 좋게 하며. 크게는 국가 경제에 이바지하는 등 많은 긍정적 효과를 낳고 있다.
위에서 다룬 바와 같이 유한킴벌리는 조직구성원들에게 적절히 자율성을 부과함으로서 혁신적 성과를 거둔 좋은 사례이다. 대내외적으로 여러 가지 성공을 거두고 좋은 평가를 받고 있는 이 회사를 통해서 기업은 조직구성원들을 어떻게 통제하고 관리해 좋은 관계를 유지해나가야 하는지를 알 수 있을 것이다.
자율성을 부여함으로써 얻을 수 있는 여러 가지 이점에도 불구하고 기업은 종업원들에게 무한정으로 자율성을 부여할 수 없음을 문제점에서 살펴보았다. 종업원의 자율성을 증대시키는 것만으로 모든 조직이 언제나 조직성과를 향상시킬 수 있는 것은 아니기 때문이다. 자율성은 부여하되 기업 전체의 전략적 방향에 벗어나지 않도록 의사결정의 방향과 고려해야 할 제약 조건을 명료하게 제시하고 , 개개인의 특성에 맞는 적절한 전략을 세워 활용해야 할 것이다. 또한 이것이 원활하게 수행될 수 있도록 전산망을 구축하는 것은 물론, 중간관리자와 직원들의 마찰과 갈등을 최소한으로 하기 위한 방안도 마련되어야 할 것이다.
구성원들에 대한 고도의 자율성의 부여는 그들의 자유로운 발상능력을 촉진하고, 나아가 구성원 상호간의 다양한 아이디어 개발을 위한 경쟁상황의 조성을 촉진함으로써, 다양한 동요의 발생 가능성을 증대시키게 된다. 즉, 자율성이 있는 조직에서는 다양한 개체의 시점이 서로 부딪쳐서 보다 고차의 정보를 창출해내는 문화의 공존이 가능한 것이다.
문제점을 해결할 수 있는 적절한 대안을 수립하면서 기업은 조직 내에서 자율성을 존중하고 조직의 활력을 고취하여 창조적 혁신의 발생을 위해 노력해야 할 것이다.
[참고자료]
백기복(2002), 조직행동연구, 창민사
다니엘 벨(1992), 정보화 사회와 문화의 미래, 서류환 역, 디자인하우스
이학종(1989), 조직개발론-이론 기법 사례연구, 법문사
조영삼(1997), 자율성과 조직분위기가 혁신적 태도와 창의적 문제해결에 미치는 영향에 관한 연구, 한국외국어대학교 경영정보대학원,석사학위논문
정성한(2000), 인사조직연구 제8권 제2호- 종업원의 자율성과 관리적통제, 영남대학교 상경대학 경영학부.
한국인사관리협회, 월간인사관리 2003년 1월호
유한킴벌리 인터넷사이트, www.yuhan-kimberly.co.kr
매일경제인터넷사이트, www.mk.co.kr
서울경제신문, www.sedaily.com

키워드

조직,   [자율성과 혁신에 관한 이론적 배경,   사례 소개,   유한킴벌리,   자유성을 부여할 때 따르는 문제점과 대응 방안,   대응 사례]