|
고의 스포츠스타들을 광고 모델로 기용하여 나이키의 제품이 최고라는 브랜드가치를 고객에게 각인시키는데 성공했다. 그러나 지나치게 사업화되고 프로화되었다는 비판의 목소리가 일자 점유율을 50%가까이 까지 올리는데 기여한 ‘JUST DO I
|
|
|
고의 기술을 모든 이들이 접할 수 있도록 하는 것이다. 또한 현재 나이키의 제품 전략으로는 브랜드 및 모델 다양화가 있다. 따라서 NIKE는 현재 농구, 야구, 미식축구 등 기존 제품에 대한 투자이외에도 시장 점유율이 낮은 축구 시장과 골프
|
|
|
스타 시상식에서 한 명을 제외한 모든 수상자가 나이키 계약자였을 정도로 나이키는 스타 마케팅에서 타의 추종을 불허하고 있다. 하지만 1998년부터 나이키는 빅 스포츠 스타 중심의 광고전략에서 탈피, 무명 선수와 비인기 종목 선수를 활용
|
|
|
고 있던 바우어만에 의해 점차 자신들만의 독자적인 디자인들을 주문 생산하기 시작한다. 73년 오일 쇼크로 공급원을 대만과 한국으로 옮기기까지 아웃소싱을 통한 제품 생산 전략은 이후 나이키의 성공 요인으로 톡톡히 작용하여 오늘날까
|
|
|
나고 있다. 이러한 영역파괴로 인해 농협, LG화학, 하이트, 오뚜기 식품, 미원 등이 음료사업에 뛰어들고 있고 이러한 현상은 경쟁업체의 영역의 확산으로 경쟁을 과열시키고 있다.
(2) 나이키 SWOT분석
- Strength
“강력한 브랜드 파워”
많은 사
|
|
|
점유율을 유지시켜 나가고 있었다. 이로써, 그 당시 아디다스-푸마 양분체제에 강력한 경쟁자로 나이키와 리복이 떠올랐다. 들어가며
1. 푸마 기업선정배경
2. 스포츠산업 특성분석
푸마의 글로벌전략의 성공와 실패사례
3. 푸마의 외
|
|
|
광, 2007
6)「하이브리드 자동차」, CDRS, 웹진5호
7)「현대자동차 글로벌리더십」, 디지털내일, 하응백, 2004
참고사이트
1) G-BLOG(http://gblog.gcomin.co.kr/0sik/index.ph)
2) 위키백과사전(http://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%84%B8%EA%B3%84%ED%99%94)
3) 전자공시시스템(http://d
|
|
|
스타 마이클 조던은 각기 다른 분야에서 최고 스타로 군림하며 서로 존중하고 우정을 나누는 사이지만 광고계에선 보이지 않는 불꽃 경쟁을 벌이고 있는 호적수이다.
또한 나이키는 기술적인면에서도 뛰어난 혁신성을 보이며 다른 운동화들
|
|
|
고 있다. 다시 말하자면, 남미 유망주를 통하여 나타나는 거대한 이적료가 실제로 유럽 축구팀들만의 돈벌이가 되고 있는 셈이다 이종성, 남미 축구는 왜 몰락해 가고 있는가, 머니투데이, 2020.
.
또한, 미국 클럽팀은 오히려 남미 클럽팀보다
|
|
|
나가는 방향성 또한 차이
아디다스는, 이런 차이점들을 점진적으로 통합할 필요가 있다.
- 또한, 독자적으로 강점인 분야가 존재하고, 특정 지역에서의 노하우가 있음
각 경영진들의 커뮤니케이션 루트를 통합, 일체화 시키는 것 중요
- 아
|
|
메뉴펼치기
