직무 평가 및 분석

목차

1. 직무분석 정의

2. 직무분석의 방법

3. 직무평가

4. 직무평가 다시보기

본문내용

을 연구원의 위원으로 승진 또는 전보하는 경우 연구위원 직무가 국장직무보다 반드시 더 가치가 있어서 그러한 인사조치가 이루어지는 것은 아니다. 인사상의 어려움으로 인하여 그러한 인사조치가 이루어지는 경우가 많다. 그러나 자연인 입장에서 북미국장을 하다가 연구위원으로 이동했으니 연구위원 직무가 당연히 보수가 더 많아야 하고 직무값도 더 높아야 한다고 주장한다면 이는 바람직한 현상은 아니다. 과거의 패러다임 - 계급제, 연공서열형 보수결정시스템 - 에서는 인정되는 부분이었지만 새로운 패러다임 - 직위분류제, 성과중시형 보수결정시스템 - 에서는 인정되기 어려운 부분이다.
그러나 이러한 관행이 일반적이었다면 과거의 관행을 어떻게 다루어야 하는가에 대하여 현실적인 해결안을 가지고 직무를 평가해 나가야 한다. 우리는 개혁적이라는 말과 현실적이라는 말이 동시에 충족되는 영역에서 정책을 변경해야 한다. 그렇지 않으면 변화는 이루어지기 어렵기 때문이다. 그래서 보수결정시스템을 제대로 이해하는 것이 필요하다. 이를 제대로 이해한다면 기존질서에 반하는 직무값의 산정은 문제가 되지 않는다. 즉, 직무값이 낮다하더라도 직무등급은 같을 수 있고, 만약 직무등급에서 차이가 있더라고 직무등급별 보수群(Band)은 중첩되어 적용되므로 문제가 되지 않으며, 자연인에게 제공되던 보수수준은 변동되지 않는다.
그럼에도 불구하고 직무를 공정하고 객관적으로 평가하는 것을 두려워하는 것은 실무위원회에 참여한 직원들이 완전히 위임받지 못하였기 때문이다. 우리나라에서 많이 발생하는 문제의 하나다. 필자는 이를 「거짓 위임의 문제」로 인식하고 있다. 예를 들어 새로운 인사혁신을 이룬다고 팀제로 전환하면서 중간관리층을 없애고 의사결정 과정을 단순화했다고 하면서도 팀장에게 전적인 권한 위임을 못하고 있다. 따라서 기관장은 관리의 폭이 더 넓어지는 경우가 많다. 과거에는 위임전결로 처리하던 것들도 팀제로 바뀌면서 기관장에게 최종적 책임을 지우게 된다.
마찬가지로 정부에서도 쭙쭙추진단 등을 만들면서 추진단장은 위임의 범위를 명확하게 인식하지 못하는 경우가 많다. 중요하거나 예외적인 모든 것은 윗사람에게 보고하고 방침을 받아야만 되도록 되어 있다. 팀장이 가치를 판단하기 어려운 상황이 있다면 기관장의 조언을 받아야 하지만 팀장이 기관장이 어떻게 생각할 것이기에 그리고 우리 조직원들이 이렇게 생각할 것이기에 할 수 없다고 가정하는 것은 잘못된 것이다. 이는 팀장의 문제가 아니라 거짓 위임의 문제다.
직무평가 작업은 평가의 논리를 이해관계자 모두에게 이해시키면서 하기는 어려운 작업이다. 어느 정도의 훈련을 받고 평가작업에 참여하여 평가를 담당하고 있는 사람들이 가장 잘 판단할 수 있다고 전제하면서 이루어져야 할 일이다. 따라서 평가에 참여하는 사람들은 직무에 대하여 객관적이고 공정하게 판단할 수 있다는 자신감과 실무위원회에서 기존의 틀에 벗어난 결정을 하더라고 그 결과가 받아들여질 것이라는 확신으로 일하는 것이 중요하다.
「상대적 크기」와 관련하여
사람이 비행기 사고로 죽었다고 하자. 일단 5명이 죽었다고 아침에 알려졌다. 그런데 오후가 되자 5명이 아니라 30명이 죽었다고 보도되었다. 보도를 접하는 사람들은 5명이 죽었다는 보도에는 비행기 사고임에도 인명사고가 적게 났다고 생각하지만 30명이 죽었다는 소식에는 많은 사람이 죽었다고 생각할 것이다. 그러나 유사사건이 일어났는데 처음에 212명이 죽었다고 알려진 후 나중에 237명이 죽었다고 보도되면 사람들은 별로 차이를 인식하지 못한다. 5명에서 30명으로 늘어난 것의 준거는 5명이었지만 212명에서 237명으로 늘어난 것의 준거는 212명이었기 때문이다. 즉 동일하게 25명이 더 사망했다는 소식이지만 첫 번째 사례는 무려 500%가 증가한 것이고 뒤의 사례는 12% 밖에 증가하지 않았기 때문이다. 이렇듯 숫자에 대한 사람의 인식은 객관성보다는 상대성이 중요하다.
따라서 직무는 상대적 가치에 관심을 가지고 평가된다. 조직 내에서의 상대적 크기를 수치로 나타낸다. 이 수치를 만들어 내는 과정은 유의적 차이(Step Difference)개념을 사용하는데 유의적 차이란 각 직무간에 유의한 차이가 있다고 인정되는 차이를 말한다. 직무평가를 할 때는 15%의 유의적 차이를 인정하고 있다. 즉 두 직무간에 15% 정도 이상의 점수 차이가 있으면 두 직무는 유의적 차이를 가지고 있다고 인정한다. 그러나 현실적으로 직무를 평가하다 보면 절대값을 상당히 중요하게 여기게 된다. “차관이 5,000점인데 어떻게 쭙쭙실장이 3,000점 밖에 안되는가?”라고 이야기 한다. “쭙쭙실장에서 차관으로 가기도 하는데...”라고 하면서. 또한 직무간에 차이를 지나치게 인정하지 않으려는 것도 문제다. 과장이라는 직책은 모두 동일한 수준이라고 가정하려한다. 차이가 있는 것을 차별화하려는 노력보다는 차별화에 따른 위험을 더 많이 고려하기 때문에 차이가 있는 직무들도 차별화하지 않으려 한다. 이러한 현상들은 사람중심의 체계에 익숙하기 때문에 제기되는 문제이다. 중요한 것은 직무상의 공헌도에 기초한 상대적 크기이지 절대적 차이가 아니다.
실무위원회를 합의에 의하여 운영하는 것은 평가상의 오류를 줄여나가자는 의미이다. 실무위원회에 참여한 위원들에게는 지위고하를 막론하고 민주적 소양, 개방성과 성숙도가 요구된다. 직무평가에 대한 기법 이전에 이러한 자세가 더 필요한 것은 과학화, 합리화의 길로 가기 위한 최소한의 준비라고 생각한다. 또한 직무를 분석하면서 예정보다 지연되는 것을 경험하고 있다. 의견청취에 많은 시간이 소요되고 있고 직무평가단계에서 정부부문에 방법론을 적용하기 위하여 직무규모(Magnitude) 평가 방법 등을 변경하면서 많은 시간을 사용하였다. 이러한 과정에서 정부는 배우고 있고 이 배움의 과정을 통하여 진지한 발전을 경험하고 있다. 이는 또 하나의 귀중한 축적이자 자산이라고 여겨진다. 직무분석 작업은 시작되어 진행되고 있지만 향후에도 많은 어려움이 예상된다. 특히 각 부처의 입장 차이, 예산지원 등의 문제는 쉬운 문제는 아니다. 그러나 가야할 길은 명확하기에 차분한 진행이 요구될 뿐이다

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