각 업체의 마케팅 믹스 전략 비교-풀무원, BBQ, 지펠, 파스퇴르-

목차

Ⅰ. 풀무원

Ⅱ. BBQ

Ⅲ. 지펠

Ⅳ. 파스퇴르

본문내용

여개 정도 있다고 했다. 질이 좋은 우유를 전라도까지 찾아다니며 3-4개월간의 시험과정을 거쳐 통과된 우유만을 1kg당 530원(타사는 322원)에 구입하고 있다고 했다. 파스퇴르는 우사를 청결히 하고 젖꼭지를 여러 번 씻어주어 외부 세균 침투를 가능한한 막고 있으며 예전 목장엔 거의 없었던 대형 냉장고 시설을 체인을 맺고 있는 목장에 비치해주고 있었다. 이렇게 젖소관리에 드는 인건비와 냉장시설 유지에 관한 돈이 많이 들기 때문에 우유원가가 높을 수밖에 없다고 했다.
생산시설면에서 보면 1988년 6월 현재 기존 우유업체가 1일 3600여톤의 우유를 생산하고 있는데 비해 파스퇴르는 1일 7톤밖에 되지 않아 아직은 기존업체와의 경쟁이 안되고 있으나 89년 6월에 공장이 확장되면 생산량이 크게 늘 전망이었다.
파스퇴르유업에서는 해마다 계속하여 3-4개의 신제품 개발을 해나갈 것이라고 했다. 이미 우유에 이어 요쿠르트를 생산해 냈는데 관계자는 "기존의 요쿠르트 제품이 분유에 인공향료를 가미하여 생산되고 있는 실정이어서 생유로 만든 불가리아식 진짜 요쿠르트를 소비자에게 공급하게 되었다"고 말해 이제 또 한 번의 유쿠르트 논쟁이 예상되고 있었다.
요쿠르트에 이어 치즈를 놓고 또 한판 승부가 있을 것 같았다. 지금까지 우리나라 유질과 기술로는 겨우 체다 치즈밖에 생산하지 못하였으나 최근 들어 한화 유업이 일본에서 만드는 고다치즈 생산에 성공, 겨우 일본 수준에 도달하였다.
그러나 파스퇴르에서는 고다치즈뿐만 아니라 동양에서 최초로 세계적으로 최고급 치즈인 에멘탈치즈까지 생산하게 되었다고 대대적인 광고를 내었다. 파스퇴르유업의 치즈 생산능력은 월 4.5톤으로 국내시장의 1.5%수준이고 대리점과 백화점을 통해서만 판매할 예정이었다. 또 에멘탈치즈의 시판가격은 470g 짜리가 16,450원으로 기존 치즈보다 4배 정도 비싸다. 따라서 기존 치즈업계는 파스퇴르를 경쟁상대가 안 된다고 생각하고 있으나 파스퇴르는 집유하는 원유의 세균 수가 ml당 몇백 마리 정도의 양질의 것만 쓰고 있다는 장점을 들어 기존시장에 침투하고 있었다. 더구나 치즈 시장 규모가 올해만 60%정도 증가할 전망인데다가 지난해에 동양유업, 두산유업 등이 진출하여 10여 개 사가 경쟁을 할 것으로 보였다.
또 파스퇴르는 에멘탈치즈를 주원료로 '퐁뒤'를 스위스에 이어 세계 2번째로 생산해 내게 되어 기존 유가공업체와의 치열한 경쟁이 예상되었다. 이외에 '아이스 요쿠르트'등 신제품이 계속 개발되고 있었다.
3) 요쿠르트, 치즈개발
파스퇴르우유는 원료가 우월하기 때문에 신제품의 자체 개발이 용이하다고 했다. 아직까지 로얄티지급이 전혀 없으며 개발제품의 최종완결은 일본인 고문의 기술지도를 받고 있었다. 1년에 4개에서 5개 정도의 신제품을 개발하여 총 60여개를 생산해 낼 생각이며 치즈만 해도 10여개 정도의 제품을 만들어 낼 생각이라고 했다. 이미 우유에 이어 요쿠르트, 치즈(고다, 에멘탈), 퐁뒤, 아이스 요쿠르트 등이 선을 보였고 분유에 대한 연구도 진행중이었다.
앞으로 시설, 연구투자비를 선진국 수준인 10% 정도로 투자할 생각인 파스퇴르 우유는 파스퇴르우유의 품질개선이 타회사의 우유개선을 가져올 것이라고 기대하고 있었다. 최 사장은 이미 UHT의 140도 정도의 온도가 10도 정도 낮아진 것도 우유의 품질 개선을 위해 한 일이라고 생각하며 만족해 하고 있었다.
2. 가격 및 유통 전략
파스퇴르의 판매방식은 대리점과 유명백화점을 통한 직접판매방식이었다. 사장인 최씨 자신이 직접 우유를 들고 서울 강남지역 아파트촌, 특히 압구정동을 상대로 가가호호 방문하여 판촉활동을 벌이는 사업수완을 보였고 3일간의 무료배달을 통해 기존 우유시장을 조금씩 잠식해 들어갈 수 있었다.
최 사장은 대리점 관리에 많은 신경을 쓰고 있었다. 88년 4월 28개였던 대리점이 88년 10월 53개, 89년 4월 86개로 2배씩 늘어났으며 최 사장은 더이상 대리점의 확장을 계획하지 않고 있었다. 대리점 경영을 원하는 사람이 매우 많아 서울의 경우 경쟁율이 10:1, 지방의 경우 4:1-5:1이 되고 있으나 경영능력들을 고려하여 엄격하게 선별한 뒤 일정기간의 실적을 보아 대리점으로 인정해 주고 있었다. 각 유제품별로 대리점을 내주고 있는 다른 업체와는 달리 전 제품을 대리점에게 공급하여 주고 있으며 매출액에 의한 incentive정책으로 사기를 북돋우고 있는 최 사장은 앞으로 대리점 업자들과의 많은 긴밀한 모임을 통해 판매망을 더욱 공고히 하려 생각하고 있었다.
3. 촉진전략
파스퇴르유업의 특수판매부장은 다음과 같이 말하고 있었다.
"우리 회사는 현재 연간 매출액의 10% 정도를 시설투자 및 연구개발비에 사용하고 있습니다. 선진 외국기업의 4-5%의 투자비율과 비교해 볼 때 매우 높은 투자비율이지요."
또한 파스퇴르유업은 새로운 공장을 건설중인데 신공장이 완성되면 생산량의 증대와 함꼐 약 60여가지의 신제품의 생산도 가능하게 될 것이었다. 공장과 함께 건설되는 부설연구소에서는 새로운 제품의 개발, 기존제품의 개선 등에 많은 효과를 보일 것으로 기대되었다.
한편, 파스퇴르유업은 유제품의 생산에서 그치지 않고 한걸음 더 나아가 '가정건강신문'을 발간할 계획이었다. 이 신문은 가정건강을 위한 제반 상식 및 일화 등을 다룰 것으로 보여지며 이에 대한 자세한 내용을 특수판매부장은 다음과 같이 말하고 있었다.
"신문에는 광고도 실리게 될 것입니다. 우선 우리 회사 제품에 관한 홍보가 주종을 이루게 될 것입니다. 그러나 기타 우리와 관계를 맺고 있는 다른 회사의 식료품 등이나 기타 상품에 관해서도 홍보를 할 작정입니다. 그러나 타회사 제품에 관해서는 한 달 정도의 유예기간을 두고 그 게재여부를 결정할 생각입니다. 정말로 소비자에게 유익한 제품을 소개하겠다는 것이 우리의 목적인 것입니다."
발행될 신문의 보급방법에 대한 물음에 그는 특유의 미소를 지으며 다음과 같이 이야기를 하였다. "일단 우리 제품의 소비자들에게 먼저 보급을 해야겠지요. 그리고 우리 제품의 특수성에 비추어 볼 때 아무래도 자가용 소유자 명단을 입수해서 그들에게 보내주는 방법을 택할 예정입니다."

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