KT의 민영화 전후비교 및 분석

소개글

KT의 민영화 전후비교 및 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 시작하며 : KT의 민영화의 의미 및 중요성

2. 공기업의 민영화에 대한 이론적 고찰
가. 공기업의 개념과 특성
나. 우리나라의 공기업

3. 공기업의 민영화
가. 민영화의 개념
나. 공기업 민영화의 필요성
다. 외국 공기업의 민영화 사례

4. KT의 민영화
가. KT에 대한 소개
나. 민영화의 필요성

5. KT 민영화 추진과정 및 이후의 문제점
가. KT의 민영화 추진과정
나. 분 석

6. 인사관리 분야 중심으로 KT민영화 전후 비교 및 문제점 분석
가. KT민영화에 있어서의 인사관리의 중요성
나. 인사관리 분야에 있어 KT민영화 전후비교
다. 승진체계
라. 보상체계

7. 결 론 : 문제점과 그 발전방향
가. 인력구조적 측면
나. 승진체계적 측면
다. 결 론

본문내용

같은 문제점들이 대부분 별 개선이 없었다. 여전히 고연령화, 장기근속자 중심의 인력구조를 보여주고 있고, 승진체계에 있어서도 획일적인 연공서열식의 승진이 줄어들고 능력의 성과에 의한 승진이 조금씩 자리를 잡아가고는 있지만 여전히 연공서열식의 승진이 존재하고 있다. 보상체계에 있어서는 성과급제 도입을 통해 임금구조의 합리화를 추구하려 하고 있다. 이러한 문제점들은 향후 KT의 발전에 저해요소가 될 것인바, 다른 기업들에서 효과적으로 시행하고 있는 여러 가지 인사관리 기법들을 통하여 해결책을 찾아보면, 인력구조를 개선하기 위해 임금피크제 도입이나, 직급정년제, 승진기한제도 등의 도입을 검토해 볼 수 있고, 승진체계에 있어서는 발탁진급제도나, 진급연한단축제도 등의 채택을 통해 KT의 이러한 인사관리제도상의 문제점들의 해결책을 찾아 볼 수 있을 것이다.
첨 부 #1
임금피크제란 일정 연령이 되면 임금을 삭감하는 대신 정년은 보장하는 제도를 의미한다.
워크셰어링(Work Sharing)의 한 형태로, 일정 연령에 된 근로자의 임금을 삭감하는 대신 정년까지 고용을 보장하는 제도를 말한다. 미국·유럽·일본 등 일부 국가에서 공무원과 일반 기업체 직원들을 대상으로 선택적으로 적용하고 있으며, 한국에서는 2001년부터 금융기관을 중심으로 이와 유사한 제도를 도입해 운용하고 있다. 그러나 공식적으로는 신용보증기금이 2003년 7월 1일부터 '일자리를 나눈다'는 뜻에서 워크셰어링의 형태로 임금피크제를 적용한 것이 처음이다.
워크셰어링은 노동자들의 임금을 삭감하지 않고 고용도 유지하는 대신 근무시간을 줄여 일자리를 창출하는 제도이다. 2~3년의 기간을 설정해 노동자들의 시간당 임금에도 변함이 없으며 고용도 그대로 유지되는 단기형, 기존의 고용환경과 제도를 개선할 목적으로 비교적 장기간에 걸쳐 행해지는 중장기형으로 나뉜다.
신용보증기금이 운용하는 임금피크제는 워크 셰어링을 응용한 것으로, 정년인 58세까지 고용을 보장하는 대신 만 55세가 되는 해부터 1년차에는 원래 받던 임금의 75%, 2년차에는 55%, 3년차에는 35%를 받도록 되어 있다. 이에 따라 만 55세가 되는 근로자는 퇴직금을 받은 뒤, 일반직에서 별정직 등 다른 직책으로 바꿔 근무하게 되는데, 개인의 능력에 따라 최대 60세까지 일할 수 있다.
국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 기업 구조조정으로 인해 사회문제로 불거진 50대 이상 고령층의 실업을 어느 정도 완화할 수 있고, 기업 측에서도 인건비의 부담을 덜 수 있을 뿐 아니라, 한 직종에서 평생을 보낸 고령층의 풍부한 경험과 노하우를 살릴 수 있는 장점이 있다. 반면 각 기업의 특성을 무시한 채 일률적으로 임금피크제를 적용할 경우 임금수준을 하락시키는 편법으로 작용할 수 있고, 공기업의 경우 노령자 구제수단의 일환으로 악용될 수도 있다는 것이 단점으로 지적된다.
첨 부 #2
발탁인사제란 연공서열주의에 입각한 기존의 제도나 기준에 구애받지 않고 능력이나 업적이 더 탁월하거나 성장잠재력이 기여할 수 있도록 하는 제도를 말한다.
즉 능력있는 조직구성원을 기업발전에 이바지할 수 있도록 조기에 승진·승격시키고 그에 상응하는 보상과 처우를 행함으로써 조직의 생동감과 생산성을 높이기 위한 제도라고 할 수 있다.
과거의 연공서열이나 종신고용의 개념의 오늘날의 경제발전을 이룩하는 밑바탕이 된 것은 부인할 수 없으나, 오늘날과 같이 다양성이 추구되고 국제사회가 구조적으로 글로벌화된 환경 하에서는 종래의 개념으로는 더 이상 경쟁력을 가질 수 없다. 따라서 연공서열주의 인사관리로 인한 무사안일의 폐해를 극복하고, 능력있고 열심히 일하는 사람들에게는 그 만큼의 보상이 주어지는 조직풍토를 조성할 필요성이 대두된 것이다. 발탁인사는 바로 그러한 도전적인 조직풍토를 조성하는 데 목적이 있다.
발탁인사를 실시함으로써 나타나는 효과는 개인의 효과는 개인의 능력에 따라 보상을 해 줌으로써 구성원 개개인은 자신의 능력개발에 최선을 기대할 수 있다. 즉 개인의 자신이 노력한 보상을 받을 수 있고, 회사에서는 개인이 스스로 직무수행 능력을 향상시켜 좋은 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여함으로써 개인과 조직에 함께 발전할 수 있다.
발탁인사제를 크게 두 가지로 구분할 수 있다.
첫번째는 '발탁직책임명'이다. 발탁직책 임명은 인사파괴의 전형적 형태로서 미국, 유럽 등 선진국 기업에서 많이 활용하고 있고, 최근 우리나라 기업에서도 인사제도를 개선하면서 도입이 활발히 이루어지고 있다.
예를 들면, 관리사무직의 경우 직책을 팀장 실장 OBU장 SBU장 등의 단계로 구분할 수 있는데 각 직책별로 직무를 무리없이 행하기 위한 적정 직급이 설정되어 있다. 이는 실장의 경우 보통1급 수석부장 또는 2급 부장이 실장 직책을 수행하기 위한 적정급호로 설정되어 있으나, 능력과 자질이 뛰어난 인재는 3급 차장 심지어는 4급 과장이 실장으로 임명되고 2급 부장이 그 밑에 실원으로 임명되어 직급이 높은 사람이 낮은 사람의 명령을 받게 되는 것이다.
두 번째는 발탁승진으로서 우리가 일반적으로 생각하는 발탁인사의 형태이다. 즉 다음단계로 승진하기에는 아직 근무연한이 차지 않은 사람을 조깅에 승진시키는 것이다. 물론 그 대상은 능력과 자질이 뛰어난 인재가 되는 것은 당연하다.
능력주의를 바탕으로 하는 발탁인사제는 기업의 측면에서는 우수인력을 육성 및활용함으로써 조직의 경쟁력을 높일 수 있고 개인의 측면에서는 열심히 일한 만큼 대가를 받을 수 있다는 장점이 있다.
그러나 우리나라 기업에서 발탁인사제가 제대로 자리잡기 위해서는 앞으로도 상당한 기간이 걸릴 것으로 생각된다. 아직도 우리의 기업문화에는 연공서열주의 의식이 깊이 뿌리내려 있기 때문이다. 따라서 기업에서 발탁인사제를 도입하여 운용하는 경우에는 기업내 조직문화에 대한 정확한 진단이 이루어진 후에 실시하는 것이 바람직할 것이다. 조직문화에 부합되거나 최소한 조직문화자체가 변화해 가도록 제도의 설계가 이루어져야 한다. 최근의 신세대들이 기존의 조직구성원에 비해 능력중의 인사제도를 수용하는 정도가 높은 것은 앞으로 우리 기업에서 발탁인사제도가 자리잡기에는 좋은 여건이라고 생각된다.

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