PERT/CPM을 이용한 프로젝트 사례

소개글

PERT/CPM을 이용한 프로젝트 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.해외 성공사례
1.K-B-H 철도 공사

Ⅱ.국내 CM 적용 사례
1.ASEM 및 무역센타 확충사업 CM
2.월드컵경기장 건설사업관리
3.원료공장 현대화사업 건설사업관리
4.인천 신국제공항 Project
5.경부고속철도사업

본문내용

립, 체계적인 설계변경 관리 등이 뒷받침되지 못하면 오히려 공기지연, 사업비 증가의 결과를 가져올 수도 있다. 따라서 사업초기부터 외국의 전문위원 및 공장건설의 경험이 풍부한 전문가들을 투입하여 체계적이고 과학적으로 운영해야만 한다.
그림 8. 전통적인 공사방식 및 Fast Track방식
4. 인천 신국제공항 Project
인천 신국제공항은 수도권 항공수요를 조절하고 동북아시아의 중심 공항으로서의 역할을 담당할 목적으로 진행 중이다. 한국전력기술(주)와 미국 Parsons 社, Turner 社 및 ICT 등이 컨소시엄을 구성하여 프로젝트관리 용역을 수행하고 있다.
1차 PM(Project Management) 사업(1994. 12～1996. 12)
- 사업비 : 146억 2000만원
-Project Manager : 한국전력기술(주)(KOPEC), Parsons사, Turner사, ICT사
- 문서화 작업, 표준코드작성 및 적용
- Design/Engineering 기술자문, 설계감리, Project Financing Scheduling 등
2차 PM 사업(1996. 12 ～ 1999. 12)
- 사업비 : 624억 1500만원
- Project Manager : KOPEC, Parsons사, ICT사
인천 신국제공항의 CM 계약체계는 그림 9와 같다.
표 9. Contact system in InChon international airport project27)
현재 인천 신국제공항 건설사업의 문제점이라면 1～4단계까지의 사업 진행이 불투명하고 통신, 신호, 전력 등의 시스템간의 호환성 또한 불확실해졌다. 또한 정부예산의 투자로 완공후의 차입규모와 이율에 대한 부담이 상당히 증가될 것이다. 국외적으로 항공사간의 공항사용계약시점에 맞춘 완공이 어려워져 각 국의 항공사 항공기의 영업계획에도 문제점이 발생된다.
현재 국내 최대 건설공사로 참여 건설업체들의 전문 관리업무 수행에 따른 전문지식과 경험, 설계시공상의 문제점이 많이 발생하고 있다.
5. 경부고속철도사업
1983년 경부고속철도사업의 타당성조사 이후 89년 12월 철도청에 고속철도기획실을 설치하여 기술조사를 완료하기 전에 정부는 90년 6월에 형식적인 자문회의와 정치적인 논리로 노선사업계획을 발표하였다. 또한 공사발주도 설계완료 이전에 발표하는 것이 관행으로 되어있으나 정부는 91년 6월 노반실시설계를 착수한지 1년도 되지 않은 시기에 설계 상에 현지 폐광 등 지하구조물의 내재여부나 환경평가도 확인하지 않았으며, 차량선정제의 요청서발송, 공단발족, 시험선 4개 공구 착공 등을 마무리하였다. 이로 인해 지역 이기주의와 노선주위의 보상비상승으로 많은 시간을 민원해결에 소모함으로서 설계를 검토할 충분한 시간을 가지지 못함으로써 부실공사를 초래하여 발주처에서 외국 안전진단팀을 구성하여 결과적으로 전 세계에 「한국은 부실건설공사의 원조」로 알려지게 되었다.
사업공기는 기본계획 발표시 6년 6개월이든 것이 최근 13년 6개월로 2005.11월로 연장되었고 사업비규모도 당초 5조 8462억에서 3배 이상 늘어난 17조 9913억으로 수정 발표하였다.
경부고철의 현 공사 수행조직을 살펴보면, 초대형 프로젝트임에도 불구하고 재래식 공사수행방식을 답습하여 관리하기도 힘든 소구간으로 세분하여 비효율적인 공구식 분할발주함으로써 현재 토목공사만 수행하는데 불구하고 유사 외국철도공사의 발주조직에 비해 몇 배나 많이 투입되고 있는 실정이다. 또한 설계와 공구가 분리되어 있고, 각 공구간별로 감리사가 각기 다르고 공단의 외국업체 선호에 따라 감리사의 주계약자가 외국업체로 되어있고 감리사의 국적도 다양하다.
이로 인해 시공사는 국내에서 공사함에도 불구하고 불필요한 공사외 행정업무가 가중되고 있는 실정이다. 게다가 고속철도경험이 없는 발주자가 기술의 부족함을 메우기 위해, 백텔에게 PM Advice Service를 단독으로 맡김으로서 막대한 외화지출과 기술의 종속화를 가져와 발주자는 물론이고 공구별 수많은 외국 감리사나 국내 시공사간의 의사전달이 원만치 못하여 많은 문제점과 갈등이 표출되고 있는 실정이다. 그 결과 불신과 대립의 관계를 유발시킴으로서 공사과정 중 같은 문제점이 반복적으로 발생되었고 그로 인한 공기지연과 사업비는 가중될 것이다. 따라서 상호 협조관계로 개선할 수 있는 정책이 마련되는 것이 성공적인 공사수행의 중요한 요소가 되며, 그 방법으로 건설사업관리제 적용이 매우 필요하다.
(3) 철도공사에서의 CM수행 제안
정부는 최종 발표한 공기와 사업비에 대한 국민과의 약속을 지키기 위해선 현 공사구간의 공종별 분할발주식 공사수행체제는 기발주된 공종인 노반공사로 한정하고, 앞으로 발주되는 공사는 PACKAGE별로 묶어서 철도공사의 경험이 있는 국내 CM회사가 발주자의 전 역할을 대신하여 책임지는 CM사업을 수행할 수 있는 기회를 제공함이 좋을 것이다. 즉 앞으로 발주할 구간에 대해선 토목, 궤도, 역사, 공작창, 신호, 통신, 전력 전과정을 CM으로 발주하여 기존의 방식과 상호 경쟁시켜 품질, 사업비, 공기 등에 관해 비교 분석함이 국가적인 차원에서 바람직하다고 생각되어 CM제도 도입을 아래 그림과 같이 강력하게 제안하고자 한다.
공사기획 발주단계부터 고속철도에 경험이 있는 국내업체를 적극 참여시키고 공사 수행과정에도 주관할 수 있도록 제도적 뒷받침을 마련한다면, 해외공사에서 습득한 공사 경험을 국내공사에 적용하면서 건설기술의 자립화를 기할 수 있을 것으로 사료된다.
발주자
기존발주분
설계사
향후 발주분
PM ADVISER
CM 계약
책임 감리
㉠
㉡
㉢
㉣
W
X
Y
Z
건
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1) 기발주 토목(토공,구조물) 공사구간은 현행조직으로 공사수행
2) 미발주 공사구간은 대공구로 분활하여 전공종를 L/S식 으로 CM 발주 OR
공사성격별(예 : 궤도, 신호/통신 등)로 묶어서 CM 발주
3) 국내사간 공동 수주시 CM주관사는 한 회사를 Leading사로 함
4) 외국사와 J/V인 경우 CM주관사는 국내업체로 함
그림 5. 철도공사에서의 CM수행 흐름도

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