최고 경영자의 리더쉽

소개글

최고 경영자의 리더쉽에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. CEO 선정이유 ------------------------ 2
- 감독 / CEO 비교

2. 경영자 소개 ------------------------ 4
- 약력 / 경력

3. 사전조사 ------------------------ 8
- 관상(觀相)비교 / 설문조사 / 인터뷰

4. 리더십 비교분석 ------------------------ 10
- 히딩크 성공요인 / 쿠엘류 실패요인

5. 리더십 이론 적용 ------------------------ 17
- 변혁적 리더십
- 임파워먼트

6. 결론 및 참고문헌 ------------------------ 23

본문내용

을 주지 못했다.
개별적 관심
히딩크
선수들의 명성이나 출신 등 과거에 지나치게 얽매이지 않았다는 것이다. 특히, 과거의 국제대회 경험보다는 현재의 능력과 성장 가능성을 중시하여 차두리, 이을용, 김남일 등과 같은 큰 경기의 경험이 없고 나이가 어린 선수들에게도 기회를 제공하였고, 결국 이들이 우리나라 4강 진출에 결정적 역할을 수행했다. 또한, 히딩크는 선수들에게 Cross functional의 임무를 부여하였다. 이제까지 우리나라의 인재 육성 방식은 대체적으로 특정 분야의 전문성을 집중적으로 강화하는 스페셜리스트 유성에 초점을 두어 왔다고 볼 수 있다. 히딩크는 이러한 단기적인 사고에서 벗어나 모든 선수들에게 두 가지 이상의 포지션을 전담하게 하여 선수들 스스로가 팀 전체의 입장에서 생각을 하게 하였고 경기를 운영할 수 있는 폭넓은 시야 확보와 팀원 간 협력을 촉진시키게 하였다. 또한, 충분한 시간을 두고 선수들을 평가하여 선수들이 경쟁을 통하여 역량을 향상시키고 개인의 발전정도를 엄격하게 평가할 수 있는 계기를 마련하였다.
쿠엘류
개별적 관심 : 선수개개인에 대한 파악이 부족. 월드컵 4강이라는 선수들의 명성에 안주
하여 월드컵 4강 주역들을 그대로 등용함.
지적자극
히딩크
히딩크는 부임 초부터 한국 선수들에게 ‘생각 없는 플레이’를 가장 경계하였다. 그는 선수들에게 그저 지시에 따르는 것이 아니라, 왜 그렇게 해야 하는지를 생각해야 한다는 것을 강조하였다. 그로인해 자신의 행동에 좀더 책임감이생기고 동기부여가 된다고 생각하였다. 히딩크는 그 동안 우리나라 선수들이 지나친 소극적 플레이가 몸싸움을 주요 전략으로 구사하는 유럽팀을 대응하기에는 부적절하다고 판단하고 이전과는 다른 훈련방식을 채택하였다. 그리고 선수들에게 가장 기초적인 것이라 할 수 있는 패스훈련을 중시하여 기초를 튼튼히 함으로써 선수들이 응용력을 향상시켜 경기에서 창의적인 플레이를 할 수 있도록 하였다.
쿠엘류
쿠엘류는 1년 2개월동안 18경기의 A매치 밖에 치르지 못했으며, 상대도 약팀이 많아 경기를 통해 배울 수 있는 기회가 적었다. 쿠엘류가 사용한 전술 역시 히딩크가 사용한 것을 대부분 그대로 사용함으로써 선수들로 하여금 지적인 자극을 주지 못하였고 창의적인 관점에서 결여되는 모습을 보여주었다.
임파워먼트(empowerment)
히딩크
히딩크는 연공서열을 타파하여 지금까지의 방식은 수직커뮤니케이션을 수평적 커뮤니케이
션으로 선수들 간의 의사소통을 활성화 시켰다. 이로 인하여 선수들이 필요한 정보를 쉽게
얻을 수 있었고 자신들이 팀에 있어서 자신의 일이 얼마나 중요하며 무엇이 요구되는지를 스스로 느끼게 하였다. 그리고 새로운 아이디어를 공유하고 서로를 지원, 격려해줌으로써 참여를 통하여 역량감, 자기결정력, 영향력을 향상시켰다. 또한 선수들로 하여금 창의적인 플레이를 강조함으로써 책임감을 느끼게 하였고, 감독의 지시에 의한 단순한 수동적 플레이
보다는 그들 스스로 생각해서 플레이할 수 있는 기회를 제공함으로써 임파워먼트(empower
ment)를 극대화 하였다.
쿠엘류
쿠엘류는 히딩크에 비해 떨어지는 리더십을 발휘하여 선수들로 하여금 조직에 대한 책임감을 갖게 하지 못했다. 그리고 경기결과에 대한 책임을 선수들에게 전가함으로써 선수들로
하여금 선수들로 하여금 자신의 역량감을 저하시켰다. 또한, 항상 정해지 방법을 고수하여창의성 없는 경기로 선수들의 자기 결정력이 히딩크 감독 때보다 낮아졌다.
8. 결 론
월드컵 때와 쿠엘류 임기 때, 이 두 시기를 비교해 보면 좋은 리더와 좋은 구성원이 있었음에도 불구하고 성공과 실패의 엇갈린 두 길을 걸었던 것은 대부분의 사람들이 성공의 요소 중 간과하기 쉬운 환경적요소가 크게 달라졌기 때문이라고 볼 수 있다. 어떤 사람들은 ‘환경적 요소를 결정하고 이끌어 내는 것 역시 리더의 능력이다’라는 견해를 보이기도 하지만 결코 그것은 리더 개인의 능력만은 아닐 것이다. 리더의 능력만으로는 물리적인 환경적 요소를 전부 갖출 수 없고, 그를 전적으로 믿고 전폭적인 지지를 하는 것은 일종의 모험이기 때문에 뛰어난 능력의 리더라고 할지라도 항상 최적의 환경요소를 끌어안고 조직을 이끌 수는 없는 것이다. 중요한 점은 물리적 한계 상 뒷받침되지 못하는 부분은 어쩔 수 없다고 하더라도, 사람들에게 높은 신뢰를 통해 최대한의 도움을 받을 수 있도록 리더는 노력해야 한다는 것이다. 그러니까, 환경요소와의 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 자신이 추구하는 바를 알리고 그들의 참여를 이끌어야 한다.
뿐만 아니라, CEO 자신이 뛰어난 능력을 갖추고 있다고 하더라도 팀 조직원들의 화합을 이루어내지 못한다면, 즉 "자신은 많이 알고 있는데 팀 조직원들은 왜 하지 못하느냐"는 식은 CEO의 자질을 스스로 내던지는 것이라고 생각한다. CEO는 자기 자신의 컨트롤뿐만이 아니라 신뢰와 믿음을 바탕으로 한 기업(팀)을 구축하는 것이 가장 우선되어야 할 것이다. 히딩크의 성공과 쿠엘류의 실패를 통해 가용 인력의 효과적인 육성과 활용이야말로 경영성과와 곧바로 직결되는 중요한 요소임을 알 수 있다.
경영학을 배우는 우리들이 아무리 뛰어난 경영 기술을 잘 배우고 그것을 활용할 수 있다고 하더라도 외부와의 커뮤니케이션이 부족하여 적절한 뒷받침을 받지 못한다면 자신의 경영기술 자체를 실전에 접목해보지도 못한 채 실패한 리더가 되어 버릴 수도 있다는 것을 명심해야 할 것이다.
참고문헌
· (히딩크 자서전) 마이웨이, Hiddink Guus, 조선일보사, 2002
· 히딩크500일의기록, 정해성 박용철, 컴온스포츠 2002
· 히딩크 성공의 88 키포인트 경영전략, 히사모경영경제연구소, 세림, 2002
· 히딩크 리더십, 신문선, Leaders경제연구소, 2001
· 히딩크처럼 생각하라, 김성혜, 물푸레, 2002
· 코끼리 귀를 당긴 원숭이: 히딩크식 창의력을 배우자, 강충인, 가림출판사, 2002
· 앤드류 브라운, 『세계가 찾는 리더십;현대편』, 차채호 옮김, 서울:현대미디어, 2001
· 게리 에이 유클,『리더십의 이해』, 김대운 옮김, 서울:종로서적, 1996년

키워드

쿠엘류,   히딩크,   리더쉽,   축구 국가대표팀감독,   경영학원론