e-비즈니스의 기업문화

목차

1. 전통적인 기업문화의 특성

2. e-비즈니스의 기업문화의 특성

3. 실리콘밸리의 성공기업사례
1) 생태계 문화 - Novell과 Digital의 사례
2) 커뮤니티 문화 - Dell의 사례
3) 서비스 경영 문화 - Hewlett Packard 사례
4) 동료애 문화 - Wang, Acer 사례
5) 비전 문화 - Compaq 사례
6) 변화를 통한 성장 문화 - Honeywell 사례
7) 업무만족 문화 - Cisco 사례

본문내용

하는 군인으로 간주하여 직원들은 업무로부터 즐거움을 찾기 보다는 최대한 빨리 수행하여야 하는 명령으로 인식하고 있었다.
결과적으로 Cabletron의 전통적이고 보수적인 기업문화는 내부적인 갈등을 초래하고 직원들의 이직율을 증가시키고 외부 관련회사와의 협력을 어렵게 만들고 있었다.
▷ Cisco사의 기업문화
Cabletron사와 반대로 Cisco사는 그 태생부터 실리콘 밸리의 기업문화에 뿌리를 두고 있었으며 다양성과 직원들의 복지향상에 많은 관심을 기울이고 있었다. 일례로 Cisco사는 직원들의 교육시간중 40% 이상을 관리자와 직원간의 의사소통의 개선에 할애하고 있었다. 이러한 문화는 물론 초기 창업자들의 기업관인 개방적인 의사소통(Open Communication)에 영향을 받았으며 이후 최고경영자인 John Chambers의 지원을 통해 더욱 강화되었다.
Cisco내부에서는 어떠한 주제에 대해서도 자유롭게 토론할 수 있었으며 업무를 즐겁게 수행할 수 있는 분위기가 형성되어 있었다. 따라서 직원의 이직율도 경쟁사인 Cabletron사에 비해서는 훨씬 낮았으며 창의적인 업무환경이 구축되어 있었다.
▷ 양사의 경영성과 추세
Cabletron사의 공격적인 영업형태로 인해 초기 시장점유율의 확보에서는 Cabletron사가 Cisco에 비해 훨씬 우위를 점하였다. 그러나 이러한 상황은 오래 지속되지 않았으며 점차 격차가 좁혀지면서 드디어 1996년에는 동일한 매출액을 기록하였으며 1997년에는Cisco사가 Cabletron사를 훨씬 상회하는 시장점유율을 확보하게 되었다. 더욱 중요한 것은 양사의 생산성을 비교해 볼 때 Cisco사의 직원 1인당 매출액이 Cabletron사의 직원 1인당 매출액을 3배이상 초과하는 수준에 도달하였다는 것이다.
결국 업무를 노동으로 인식하는 회사의 생산성은 업무를 즐거운 놀이로 인식하는 회사의 생산성에 훨씬 미치지 못한다는 것을 시사하는 사례이다.
■ 업무는 놀이이다 기업문화의 정착을 위한 전략적 제언
Cabletron사와 같은 사례를 회피하고 Cisco사와 같은 업무는 놀이이다라는 기업문화의 정착을 위해서는 아래와 같은 단계적인 작업이 필요하다고 할 수 있다.
▷ 제언 1 : 계속적으로 흥미있는 도전의 기회를 제공하라(Cultivate constant challenge)
직원들이 즐거워서 일하는 경우에는 그렇지 않은 경우보다 훨씬 피로의 정도가 덜하다. 따라서 직원들에게 계속적으로 업무를 수행함과 동시에 학습이 이루어지고 도전을 통한 성공의 경험을 확보할 수 있는 기회를 제공하는 것이 중요하다. 단순 반복적이면서 도전적이지 않은 표준화된 업무를 수행할 경우에 장시간 근무는 바로 과도한 피로, 즉 Burn Out 현상으로 이어지지만 흥미로운 업무의 경우에는 오히려 장시간 근무가 더욱 보람된 성취의 경험으로 이루어질 가능성이 높은 것이다.
▷ 제언 2 : 비공식성을 장려하라(Encourage informality)
전통적인 기업에서 고수하고 있는 많은 공식성들이 있다. 여기에는 표준화된 복장, 정장착용에 대한 요구, 관리자와 일반직원의 차별적 대우, 수직적 직함의 사용 등이 포함될 수 있다. 최근 테헤란벨리의 많은 벤처기업들은 위와 같은 공식적인 업무형태를 타파하기 위해 노력하고 있는데 자유로운 복장의 허용, 관리자와 일반직원에 대한 평등한 대우, 직함을 사용하지 않는 호칭의 사용 등이 그것들이다. 그러나 이 모든 비공식성의 도입목적은 그 자체로 목적이 있는 것이 아니라 직원들이 편하게 느끼고 보다 자유롭고 창의적으로 정보를 교환하고 협조할 수 있는 근무환경을 갖추기 위한 것이다.
▷ 제언 3 : 균형감각을 창출하라(Create a sense of balance)
정확한 의사결정은 균형적인 감각으로부터 도출된다고 알려져 있다. 업무에 100%의 시간을 투입할 경우 심리적인 불균형이 발생하여 합리적이고 효과적인 의사결정을 방해할 수 있다. 이러한 이유로 인해 공식적인 업무의 시간과 개인적인 시간을 균형있게 유지하는 것이 중요하다. 그 방법은 개개인이 결정하여야 하겠지만 대표적인 방법으로는 집에서는 업무를 수행하지 않는다, 개인적인 취미를 갖는다 등이 될 수 있다. 그러나 이러한 모든 것은 회사의 업무상황에 맞추어 유연하게 적용할 필요가 있다. 한 가지 확실한 것은 어떠한 사람이라도 생산적으로 일을 할 수 있는 시간에는 한계가 있으며 일정 시간을 초과할 경우에는 오히려 비생산적인 업무를 수행할 가능성이 아주 높다는 것이다.
이상에서 간단히 검토해 본 "업무는 노동이 아니라 놀이이다."라는 실리콘 밸리의 기업문화는 사람들이 단순히 생계를 위해 일하는 것(Work to live), 또는 일하기 위해 사는 것(Live to work)이 아니라 업무를 즐겁게 할 수 있는 문화(Love to work)를 추구한다. 이러한 문화에서는 업무를 통한 만족이 기본적으로 확보되는 것이며 업무성과의 측정이 창출된 부나 성과에 의해서 측정되기도 하지만 결국에는 얼마나 그 일을 즐겁게 수행하였나가 더욱 중요한 관점이 된다. 본 고에서 집중적으로 살펴 본 대로 이러한 문화는 현재의 많은 기업들이 지속적인 성장을 유도하면서 강력하고 유연한 조직문화를 형성하기 위한 마지막 여덟 번째 단추가 될 수 있다. 전통적인 기업에서 많이 볼 수 있었던 문화형태로서 업무를 노동으로 인식하고 최대한 기피하려는 과거의 기업문화는 최근 환경에서는 더 이상 효과적이지 아니며, 업무를 즐거운 놀이로 인식하고 수용하는 실리콘 밸리 기업문화로의 변화가 더욱 더 요구된다고 할 수 있다.
이상 앞에서 검토해 본 실리콘 밸리의 기업문화혁명은 많은 기업들에게 시사하는 바가 크다. 일반적으로 기업문화를 인식할 때 형상화되지 않고 추상적인 개념으로 치부해버리는 경향이 높은 데 살펴본 여러 사례에서도 나타나듯이 기업문화의 차이는 한 기업의 성장과 쇠퇴에 결정적인 영향을 미칠 수 있다. 이제 더 이상 문화를 보이지 않는 비현실적인 개념으로 볼 것이 아니라 기업문화의 새로운 8가지 관점들을 보다 적극적으로 도입하여 업무생산성을 향상시키고 기업의 지속적인 성장을 추구하여야 할 것이다.

키워드

비지니스,   경영,   실리콘밸리,   기업문화