경제위기에 대한 정책에 대하여

소개글

경제위기에 대한 정책에 대하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

●서 론
1. 경제위기에 대한 정책·제도적 설명
2. 경제위기의 문화적 요소

●본 론
Ⅰ.기업을 통해 바라본 IMF 이후
1. 위기는 극복 되었나?
2. 중소기업은 어떻게 대응했나?
3.중소기업정책의 과제는?
Ⅱ 한국 기업과 IMF의 관계
1. 우리나라 기업의 현주소
2. 기업경영의 신조류

●결 론
※ 성공적이 구조 조정을 이룬 기업들의 사례를 통한 결론

본문내용

목표 달성이 그리 어렵지는 않을 것으로 전망하고 있다. 작년 의 구조조정으로 재무구조가 튼튼해지고 비효율적인 낭비의 요소가 없어졌기 때문이다.
(주)대상은 97년 말 주식 시가 총액이 1천4백9억원이었으나 98년 말 에는 3천9백46억원으로 3배 가량 늘었다. 이로 인해 대상은 자금의 유 동성이 풍부해졌다. 다른 기업이 자금난에 허덕이고 있지만 대상은 자 금 부문에 있어서만은 상당한 여유를 갖고 있다.
대상은 작년 3월 배합사료의 첨가제로 사용되고 있는 라이신 사업을 독일 바스프사에 6억달러를 받고 매각, 재계를 깜짝 놀라게 했다. 당시 일부에서는 사업성이 뛰어나고 독점적 기술을 인정받는 회사를 매각 하는데 대한 비판도 있었다.
그러나 대상은 라이신 사업을 매각함으로써 고환율, 고금리로 인한 금 융비용 부담에서 벗어나 경쟁력을 갖춘 경영활동을 할 수 있는 틀을 마련했다. 이와 함께 작년 10월에는 대상교역, 대상건설, 대상마니커, 대상음료, 미란다 등 5개 계열사를 (주)대상에 합병했다.
구조조정 작업의 결과 대상의 계열사는 97년 말 20개였으나 최근에는 14개로 줄었다. 상호지급보증액도 98년 초 5천1백억원에 달했으나 올 1월 현재 6백50억원으로 줄었다. 올해 말까지는 지급보증 완전해소가 가능할 것으로 보인다.
상장사협의회가 조사한 데 따르면 작년 6월 말 기준 대상(주)의 적정 현금 보유수준 초과 금액이 7천4백45억원으로 나타났다. 460여 개 12 월 결산 상장사 중 여유 현금보유 면에서 1위를 차지한 것이다.
대상은 구조조정과 함께 그룹CI 작업, 전문경영인체제 도입, 사외 이 사 선임 등에 있어서도 타사를 앞서고 있다. 대상은 97년 8월 전문 경 영인인 고두모 사장을 그룹 회장에 선임, 재계에 신선한 충격을 주었 다. 97년 11월에는 고심 끝에 그룹 이름을 ‘미원’에서 ‘대상’으로 바꾸고 제2의 창업을 선언했다. 대상이 이름을 바꾼 것은 일반에 익숙 해진 조미료 기업의 이미지를 탈피하고 21세기 글로벌 경영 시대에 대비하기 위한 것이다.
96년부터 외자유치 ‘독립 사업부문제’ 도입
구조조정 모범기업의 공통적인 특징은 절체절명의 위기를 겪었다는 점이다. 이들 기업은 천길 낭떠러지에서 구조조정의 외줄을 타고 무사 히 땅에 안착했다. 이 점에서 두산도 마찬가지다. 두산은 왕성한 사업 확장과 팽창한 경영으로 한때 그룹의 기반이 흔들릴 정도의 어려움을 겪었으나 과감한 구조조정과 사업매각으로 최근에는 우량기업이란 이 미지를 회복했다.
두산은 그동안 한국3M, 한국코닥, 한국네슬레, 음료사업(COKE) 등의 매각을 통해 8억6천만달러의 외자를 유치했다. 경영성과가 좋은 기업 이라도 그룹 전체의 재무구조 개선을 위해서라면 팔아 치웠다. 그 결 과 계열사 전체의 부채 비율이 크게 줄었으며 최근에는 여러 금융기 관이 돈을 빌려 가라고 귀찮게 할 정도가 됐다.
(주)두산의 주당 가격은 97년 말 1만8천8백원이었으나 98년 말에는 3 만2천4백원으로 뛰었다. 2,420원이던 건설주는 4,490원으로 올랐다. (주)두산의 주가 총액은 1천9백38억9천4백만원에서 3천3백41억5천8백 만원으로 늘었다. 구조조정 전에는 CP발행 금리가 11~12% 내외였다. 그러나 현재는 7%대로 현대 삼성 LG 대우 SK 등 5대그룹에 비해서 도 높지 않은 편이다.
두산은 IMF 유령이 오기 훨씬 전인 96년부터 구조조정에 나섰다. 이 를 두고 주변에서는 선견지명이 있다고 말하지만 거꾸로 말하면 그만 큼 상황이 절박했다는 얘기도 된다.
두산은 작년 9월 1일부터 우리 나라 기업으로는 처음으로 독립사업부 문제를 도입, 9개 계열사를 1개 법인으로 통합한 (주)두산을 탄생시켰 다. (주)두산은 2개 본부와 9개의 비즈니스 그룹(BG), 그 아래 비즈니 스 유니트(BU)를 두고 각 단위별로 책임경영을 하도록 했다. BG는 전 략, 경영계획, 인력운용 등 모든 경영 결정을 독립적으로 수행하고 있 다. 두산은 다른 계열사에 대해서도 독립사업제를 점차 확대해 나갈 방침이다.
- 끝 -
수고 하셨습니다.
목 차
●서 론
1. 경제위기에 대한 정책·제도적 설명
2. 경제위기의 문화적 요소
●본 론
Ⅰ.기업을 통해 바라본 IMF 이후
1. 위기는 극복 되었나?
2. 중소기업은 어떻게 대응했나?
3.중소기업정책의 과제는?
Ⅱ 한국 기업과 IMF의 관계
1. 우리나라 기업의 현주소
2. 기업경영의 신조류
●결 론
※ 성공적이 구조 조정을 이룬 기업들의 사례를 통한 결론

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