성공적인 다면평가제도의 도입을 위한 고찰

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고 생각되는 중요한 평가사항의 제공을 꺼리면서 발생하는 "보상의 역설"도 존재한다.
여기에는 명확한 해결책이 없다.이러한 역설들은 극복해야하는 장애라기 보다는 관리돼야 할 인사평가의 특성들이라고 생각된다.가장 중요한 결론중의 하나는 성공적인 동료평가를 위해서는 관리자들의 역할이 매우 중요하다는 것이다.가장 바람직한 관리자는 건설적인 비판자,역할모델 그리고 의욕적인 참여자로서 대응하는 사람들이다.
또 다른 결론은 관리자와 조직이 그들 종업원의 의견을 묻고 동료평가가 필요한 이유를 종업원에게 이해시키는데 충분한 시간을 투자하지 않고 있다는 점이다.동료평가의 잠재적 혜택은 처음에 매우 명확해 보이지만 그 목적과 범위가 명확하게 정의되지 않으면 곧 갈등이 발생하게 된다.
대부분의 경우 동료평가의 목적은 개인이 자신의 업무성과를 개선하는데 도움이 되는 시기적절하고 유용한 평가결과를 제공받는 것이다.동료로부터 상세하고 질적인 평가를 받고 상사로부터 코치와 조언을 받는 데에는 평가가 필수적이다.
그러나 동료평가는 때로 집단 간의 관계를 긴밀히 하기 위하여 행해지기도 한다.이 경우 관리자는 동료평가의 초점을 특정 개인보다는 집단 전체에 맞추어야 한다.영업팀과 관리팀 사이에 협조가 안되던 한 금융서비스회사에서 각 팀의 사원들을 불러 상대팀의 사람들에 대해 익명의 평가를 하도록 시켰다.처음에 그 평가는 매우 거칠고 비판적이었으나 회사가 평가결과를 임금인상이나 처벌을 하기 위하여 활용하는 것이 아니라 두 집단 간의 문제를 조명하기 위한 것이라는 점을 이해하고부터 평가는 보다 포괄적이고 건설적이 되었다.
관리자들은 동료평가 나아가 다면평가제도의 적용범위를 선별할 필요가 있다.동료평가를 활용해 특정부서의 업무과정상 문제를 해결하는데 성공한 기업이 동일한 프로그램을 전체 종업원들에게 도입했다가 실패한 사례가 있다.
동료평가의 평가기준을 설정함에 있어서 모든 직무가 다 같지 않다는 사실을 유념하는 것이 또한 중요하다.평가기준을 기업 사정에 맞추려면 긴 개발기간이 소요되지만 이러한 시간과 노력의 투자가 중요하다.부적절하고 단편적인 평가기준은 평가자들이 평가하기도 어렵고 평가대상자들도 그 결과를 활용하기도 어렵기 때문이다.
개인의 기여도를 평가하는 것과 개인과 집단,집단과 집단간에 상호의존성과 연관성을 적절히 조화롭게 평가하게 되면 "집단성과의 역설"은 그리 큰 문제가 아니다.대부분의 조직들은 이점에 대해 지나치게 미숙해서 종종 팀웍과 집단성과를 요구하지만 한편으로는 개인의 기여만을 열심히 보상하려고 한다.
많은 조직들이 동료평가의 부정적 결과를 유발시키지 않으면서 충분한 신뢰와 자신감을 점차적으로 구축해나가는 것을 보아왔으며 .이 기업들은 학습에 대해 개방적인 경향이 있으며 기꺼이 새로운 것을 실험하였으며.또한 최고경영자들은 칭찬과 비판을 겁내지 않고 조직이 계속해서 개선되도록 하였다.
참고자료
"공공부문 다면평가제도의 만족도에 관한 연구", 권보영, 2003
박인선("공무원 근무성적평정에 관한 연구: 다면평가제의 효과성을 중심으로", 인천대학교 석사학위논문 2004
인사고과제도에 대한 종업원 만족도 연구. 2000. 건국대 경영대학원. 유택상
전국경제인 협회 '노사관계와 인사관리'
주택은행 규정집 (종합근무 평정세칙, 1997)
인적 자원관리1, 1999
신인사고과제도 참고자료모음집, 2000
인사관리 잡지(1999, 2000, 2002)
인터랙티브 인사평가시스템. 박준성. 명경사, 2001
한국경영자 총협회 <신인사 트랜드 35>
국민은행본점 자료실(95년 업무연구발표 자료 중 인사고과 부분
http://www.seri.org/ 삼성경제연구소 book review

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