GS그룹의 과거, 현재 앞으로 나아가야 할 방향

소개글

GS그룹의 과거, 현재 앞으로 나아가야 할 방향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론 : GS그룹의 선정이유 및 기업 소개
ⅰ. GS 그룹의 선정이유
ⅱ. GS 그룹의 연혁 및 브랜드
ⅲ. GS 그룹의 경영이념 및 비전
ⅳ. GS 그룹의 경영목표 및 공유가치

Ⅱ. 본론
[1]. 57여년 간의 동업구조였던 LG-GS그룹의 분리
ⅰ. LG-GS그룹의 분리계기, 과정 및 조직의 변화
ⅱ. GS그룹의 주요 사업
ⅲ. 분리후 앞으로 LG와의 관계
[2]. 분리 후 GS그룹이 자리 잡고 있는 모습 및 경영혁신
ⅰ. GS그룹의 지배구조
ⅱ. GS그룹의 사업전략
ⅲ. GS그룹이 급성장 하게 된 성공요인 및 경영 혁신의 성과
[3]. 분리후 GS그룹이 안고 있는 문제점
ⅰ. GS그룹내의 GS칼텍스의 높은 비중
ⅱ. 경쟁사보다 느린 자원개발
ⅲ. 빠른 환경 변화에 비해 새로운 수익원 발굴 부족
ⅳ. 기업 이미지 변경구도에서 새롭게 시작해야한다는 부담감
ⅴ. 계열분리로 인한 외부 관계자와의 갈등 우려

Ⅲ. 결론
Value No.1 으로 나아가기 위한 GS 그룹의 변화 방향

※ 자료출처

본문내용

에 성공한 부천점의 리뉴얼 성과에 고무돼 있다. 목표는 유통 빅3로 최근 발걸음 이 부쩍 빨라졌다.
GS 홈쇼핑
2005년 5,256억원의 매출에 760억원의 영업이익을 달성했다. GS 홈쇼핑 관계자는 영업이 익의 경우 연초 계획했던 목표치(684억원)를 훌쩍 넘어 사상 최대를 기록했다고 전했다. 당기 순이익도 601억원으로 집계돼 전년보다 13.41% 증가했다. 특히 2003~2004년 연속 마이너스 를 기록했던 연간 취급액이 2005년 1조6,648억원을 기록해 플러스로 돌아섰다. 지난 한 해 GS 홈쇼핑은 미래성장을 견인할 신사업투자에 공을 들였다. 가령 해외 소매기업 중에선 중국 최초로 충칭 GS 쇼핑을 단독 출자해 설립했다. 오픈마켓인 GS e-스토어도 런칭 해 시장 확대를 꾀하는 중이다. 지난해 말에는 1,600억원을 들여 강남케이블TV까지 인수했다. 안정적인 송출기 반 마련을 통해 T-COMMERCE(TV를 통한 전자상거래) 서비스를 주도하기 위해서다. GS 홈 쇼핑만의 변함없는 자기혁신도 경영실적 개선에 기여했다. 방송인터넷에서 국내 1위를 확고 히 굳히게 되었다.
GS 건설
매출액이 1년 만에 39.1% 급증했다. 2004년 4조491억원이던 것이 2005년에는 5조6,308억 원으로 늘어났다. 이로써 업계 1위에 올라섰다. 영업이익은 2,291억원에서 3,356억원으로 불어 났다. 무려 46.5%(1,065억 원)의 증가세다. 당기순이익 증가는 보다 드라마틱하다. 1,561억원 에서 2,651억원으로 변신했다. 70%에 가까운 급성장세다. ROE(자기자본이익률)도 12.7%에서 19.3%로 늘었다. 영업이익률 역시 2004년 5.7%에서 지난해 6.0%로 좋아졌다. 최근엔 베트남 진출에 적극적이다. GS 건설은 호치민 시 주택사업 및 민자 SOC 출자 등에 3,000억원을 투자 한다. 올해 경영성적표는 더 좋을 전망이다. 이창근 대우증권 애널리스트는 도심 재개발 및 수 도권의 주택사업 호조세와 경쟁력이 높은 정유가스 처리시설의 중동지역 건설물량이 늘어날 것이라고 분석했다. 실제로 GS 건설이 확보한 수주잔고(25조6,000억원)는 4.6년치 매출에 해 당한다.
[3]. 분리 후 GS그룹이 안고 있는 문제점
1. GS그룹 내에서 GS 칼텍스가 차지하는 비중이 85%에 이를 정도로 그 영향력이 절대적이 다. 따라서 시장 변화로 인해 정유 사업이 타격을 입을 경우 그룹전체가 흔들릴 가능성을 배제 할 수 없다. 문제는 석유화학 산업은 경기 순환 주기가 있어서 침체기 일때는 수익 하락이 불가 피하다. 실제로 석유화학 산업은 2002년과 2003년에 침체기였고, 2004년이 정점기였다. 따 라서 GS 칼텍스에 대한 순이익 추정치도 낮아지고 있다. 2005년에는 9150억원을 예상했었지 만 올해는 8600 억원으로 낮아진 예상치를 내놓았다.
2. GS 홀딩스 내부에 확실한 1대 주주가 없다는 점에서 후계구도가 불안정하다.
3. 자원 개발 사업에 적극적으로 나서고 있고 중국 등 아시아 지역으로의 확장을 시도하고 있 지만, 경쟁사에 비해 한발 느리다는 평가를 받았다.
3. 오늘날 경영 환경이 과거에 경험하지 못했던 빠른 속도로 변하고 있지만 새로운 수익원을 발굴하지 못하였다.
4. 계열사 변경에 많은 비용이 소비 되었으며, 기업 이미지 경쟁 구도에서 새롭게 시작해야 한 다는 부담이 발생 하였다.
5. 계열분리로 인한 비용소모와 기업 내 외부 관계자의 갈등을 낳을 수 있다.
결론 - Value No.1 으로 나아가기 위한 변화 방향
1. 현재 GS그룹 내에서 GS 칼텍스가 차지하는 비중이 85%에 이를 정도로 그 영향력이 절대적 이기 때문에 내실을 다지는 한편 새로이 성장할 수 있는 기반을 찾는 것이 필요하다.
2. 경영투명성 제고를 위한 기관투자자(투신.Mutual Fund.연기금)가 적극적인 의결권 행사를 통해 시장감시역할을 강화하여야한다.
기관투자자의 올바른 의결권 행사를 위하여 내부 Infra를 마련하고 자문기능의 제공 등 환 경 조성을 하여야 하며 기관투자자가 주주총회에 참여하여 적극적으로 의결권을 행사하는 관 행이 정착되도록 유도하여야한다.
3. “Global Player“는 경쟁자보다 한발 앞서 미래를 준비하기 때문에 환경변화를 주도적으 로 이끌어 나갈 수 있으며, 결국 미래 시장과 세계 시장을 정복 할 수 있기 때문에 미래사업 발굴과 Global 인재육성에 주력해야 한다.
4. 고객과 만나는 현장에서 고객에게 어떤 가치를 전해줄 것인가를 항상 고민할 수 있는 만족의 경영혁신은 일반적으로 역 피라미드 경영시스템으로의 사고전환이 이루어져야 하며 경영자는 항상 고객 가까이에서 고객의 목소리를 듣기 위해 노력해야 한다. 또한 고객만족을 성공적으로 달성하기 위해서는 그것이 전사적 차원에서 추진되는 것이 필요하다. 전사적 차원으로 도달하기 까지에는 어느 정도의 시간이 소요되지만 그렇게 하지 않으면 고객만족은 업적향상으로 연결 되지 않는다. 따라서 전사적 차원까지 빠른 시일 내에 도달하는가에 대한 프로세스 매니지먼트 를 중점적으로 해야 한다.
< 자 료 출 처 >

※ www.naver.com용어사전
※ www.gsholdings.com
※ www.moneytoday.co.kr/
※ http://dart.fss.or.kr/
※ http://kin.naver.com/db/detail.php?d1id=4&dir_id=414&eid=NGLaz5Y+he0Bx1qCaMJvn
QjILf0Vh7b/
※ http://www.edaily.co.kr/
※ http://blog.naver.com/jssong69?Redirect=Log&logNo=40023168888
※ http://cafe.naver.com/jyeconomiy.cafe?iframe_url=/ArticleRead.nhn%3Farticleid=20
※ http://www.koreaherald.co.kr (2006.5.01)
※ 환경비지니스 (2006.4.2)
※ http://www.hankyung.com/ (2005.8.31)
※ http://www.mk.co.kr/ (2006.3.10)

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