한국 기업 조직의 문화에 대한 현황 연구(기업과 문화의 상호관계성을 중심으로)

목차

Ⅰ. 서론
1. 기업의 문화성
2. 기업문화에 관심을 가져야 하는 이유
3. 연구 방향

Ⅱ. 본론
1. 기업문화의 의미
2. 기업문화 형성과 구성요소
(1) 기업문화의 형성과정
(2) 기업문화의 구성요소
3. 기업 문화와 기업의 관계
(1) 기업 문화와 output
(2) 기업 문화와 기업 이미지 구축
(3) 기업 문화와 조직 구조
4. 기업문화의 순기능과 ㅋ역기능

Ⅲ. 결론

◎ 참고문헌

본문내용

통하여 개인이 지닌 능력의 한계에 도전한다. 넷째, 균등한 성장기회를 부여하고, 뛰어난 작업성과에 대해서는 정당하게 보상한다. 이러한 인적자원 관리의 4가지 원칙에 따라 3M은 종신고용제와 내부승진을 실시하고 있으며, 다양한 복리후생 프로그램을 통해 사원들의 자주성과 정착성을 높이고 있다. 1932년에는 3M이 전액 부담하는 실업보험제도가 미국에서 최초로 제정되었는데, 이는 미국연방정부가 만든 실업수당 제도보다 3년이나 앞선 것이다.
또한 3M은 능력주의 인사를 철저히 시행하고 있으며, 보통 수준의 인간에게도 능력향상을 위해 도전할 수 있는 기회를 주고 있다. 또 창의적인 연구를 할 수 있는 인재로 커나갈 수 있는 풍토와 기업문화가 있다. 연고자의 입사를 배제하고 있으며, 명문대학에서 받은 학위보다 각자의 정열과 헌신, 자기학습에 의한 지혜와 활력을 성공하기 위한 조건으로 가장 중요하게 여긴다. 야간대학을 다니기를 희망하는 사원에게 수업료를 대출해주고, 갖가지 교육과 훈련의 기회를 이용할 수 있도록 하고 있다. 3M의 특징적인 ‘2원적 경력관리 시스템’은 연구전문직과 관리직 어느 쪽을 택하더라도 급여와 그 밖의 대우에서 차등이 생기지 않도록 하는 체제이다. 이러한 2원적 경력관리 시스템은 주로 연구소에 소속된 과학자나 기술자들의 제2의 승진경로가 되고 있다. 또한 3M은 관리직과 연구전문직간의 상호교류를 본인의 희망에 따라 인정하고 있으며. 이렇게 함으로써 연구 개발하는 사람들이 전문분야만 아는 단능 인력이 되지 않게 하고, 경영관리의식을 심어줄 수 있다는 것이다. 그래서 이익을 창출하는 연구개발, 시장수요에 부합되는 연구개발체제를 유지할 수 있다고 한다. 또한 3M의 이러한 2원적 승진체제는 신입사원들에게 승진가능성에 대한 자극을 주는 작용도 하고 있다.
【】조직구조 및 관리 방식
3M은 기술혁신을 촉진시키는 조직구조와 관리방식을 갖추고 있다. 사업부제를 근본으로 하는 3M의 조직은 각 사업부별로 매우 높은 자율성이 보장되고 있다. 그러나, 이러한 자율은 자유방임이 아니다. 세금공제전 매출액 이익률, 자기자본 이익률, 실질 매출액 성장률, 신제품 비율의 4가지 기준이 있어 이에 의한 엄격한 평가가 뒤따른다.
또한 3M에는 규모에 관한 평가기준이 없다. 왜냐하면 한 사업부가 매출규모를 키워서 거대해짐에 따라 대기업에서와 같은 폐단이 발생하는 것을 막기 위해 작은 규모로 유지하려는 경향이 있기 때문이다. 따라서 각 사업부는 3M전체에 설정되어 있는 4가지 기준과 사업부의 독자적 평가기준만 달성하면 독립성을 유지할 수 있고, 본사로부터 각종 혜택과 지원을 받을 수 있다. 한편 본사는 각 사업부의 유기적 통합에 의한 시너지 효과와 이익을 내도록 되어 있다.
【】기타
3M은 3M의 기본 지향가치를 전파하는데 영웅, 의례, 의식 등과 같은 독특한 상징들을 활용하고 있다. 신제품이 일정한 매출액 이상을 달성할 때 제품개발 책임자의 호칭이 되는 프러덕트 챔피언, 판매와 이익에 크게 공헌한 제품을 만든 팀에게 주어지는 골든스텝상, 3M의 기술을 위해 크게 공헌한 사람에게 주지는 칼턴상 등이 있다. 그리고 3M은 혁신적 가치의 실천을 위해서 여러가지 의식을 관리하고 있다. 3M의 의식 가운데 널리 알려진 것은 기술공개토론회, 기술협의회, 표창식, 전략계획회의가 있다.
Ⅲ. 결 론
기업의 환경이 글로벌화 되어가고 지식정보 사회로 이행함에 따라 인간 중심의 경영이 중요하게 되어가고 있다. 이러한 환경의 변화는 인간이 중심이 된 기업 경영 문화의 중요성을 부각시키고 있다.
기업문화란 한 조직체의 구성원들이 공유하고 있는 가치관, 신념 등으로 조직구성원과 조직체 전체의 행동에 영향을 주는 기본 요소이다. 기업문화는 창업자의 철학을 바탕으로 하여 축적된 경험이 기업의 제반요소에 영향을 미쳐 형성되는 것이다. 이러한 기업문화의 구성요소로는 공유가치, 전략, 구조, 관리 시스템, 구성원, 기술, 리더쉽 스타일 등이 있다. 이러한 구성요소는 해당 기업의 기업 문화 수준을 측정할 수 있는 지표로 사용된다. 이것을 통해 기업 문화가 기업 내에 얼마나 강하게 공유되고 있는지를 알 수 있게 된다.
이러한 기업문화는 기업의 제반 활동에 영향을 미친다. 먼저 기업이 생산하는 제품과 서비스에 기업의 문화가 반영된다. 농심과 에버랜드의 사례에서 살펴본 것처럼 기업의 문화는 조직을 강하게 하나로 묶어주는 공유된 지향점을 제공해주고 고객은 이런 과정에서 자연스럽게 나오는 OUTPUT을 통해 만족을 느끼게 된다. 이것은 결국 기업의 성과로 연결된다. 또한 삼성과 CJ를 통해 살펴본 바와 같이 기업의 이미지에는 기업 문화가 그대로 반영된다고 할 수 있다. 더욱이 기업문화는 기업의 조직구조에 영향을 미친다는 사실을 CJ의 사례를 통해 알아보았다.
이렇듯 기업 문화가 기업의 모든 영역에 영향을 미치기 때문에 기업에 적합한 문화를 만드는 것이 무엇보다도 중요하다. 기업 문화가 조직의 구성원들의 공유 가치에 깊숙이 영향을 미치고 조직의 구조에 잘 반영되어 있으면 그 기업은 강한 기업 문화를 가지고 있다고 할 수 있다. 강한 기업문화는 곧바로 기업의 성과와 연결되기 때문에 기업 특성에 맞는 강한 문화의 구축은 매우 중요하다.
◎ 참고문헌
박민생, 한국의 기업문화개발, 무역경영사, 2000
박내회김원석, 우수기업 창출을 위한 기업문화와 전략, 서강 Harvard Business, 1991
T.J. Peter and R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, N.Y. : Harper & Row. Pub., 1982
조병태 외 6인, 최신경영학원론, 학현사, 1999
R.A. Peterson, Revitalizing the Culture Concept, Annual Review of Sociology, Vol.5, 1979
S.P. Robbins, Organizational Behavior(5th.ed.), N.J., Prentice-Hall, 1991
Peters and Waterman, In Search of Excellence, N.Y. : Penguin Books, 1981

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