기업문화혁신

목차

1. 조직혁신

2. 페덱스 사례

3. LG전자 사례

본문내용

르게 추진할 수 있는 배경이 되었다.
2. 영업, 생산뿐만 아니라 전 부문에 걸친 혁신활동이었다.
우리는 흔히 ‘혁신’에 대해 영업과 생산을 떠올린다. 이는 어쩌면 성과가 가장 확실한 부분이기 때문이다. 그러나, LG전자의 생각은 좀 달랐다. 영업과 생산 현장뿐만 아니라 전 분야에 걸쳐 혁신활동이 이루어져야 한다고 생각했다. 그래서, 생산 현장부터 교육, 홍보실에 이르기까지 업무혁신 활동에 참여토록 했다. 이것은 결과적으로 LG전자 내부에 업무혁신 활동의 의미와 중요성이 잘 부각될 수 있도록 도왔다.
3. 문화와 사람에 대한 변화도 함께 유도되었다.
업무혁신 활동의 주된 테마 중의 하나는 ‘디지털 경영 마인드’를 갖추는 일이었다. 그래서, LG전자는 e-learnnig을 도입하여 직원들이 교육을 이수하면서 자연스레 디지털 마인드를 갖추도록 했고, 글로벌 경영 마인드를 갖춘 업무혁신의 리더를 육성하기 위하여 해외로 직원들을 유학하는 등 끊임없이 노력했다. 또한, 본사총괄 업무혁신팀에서 업무혁신 활동을 수행한 것과 마찬가지로 생산 현장에서는 6시그마 운동을 펼침으로써 사람은 물론이고 문화까지 자연스레 ‘혁신’의 범주 안에 들어올 수 있도록 했다.
4. CIO가 주도한 혁신이었다.
LG전자의 업무혁신팀을 이끌고 있는 유영민 상무는 CIO이다. CIO란 직급은 IT의 수장으로 모든 업무가 IT에 기반으로 이루어지고 있는 현시점에서는 회사의 업무를 한 눈에 볼 수 있다는 뜻이기도 하다. IT, 프로세스, e비즈니스를 CIO에게 맡겨 업무혁신 활동을 주도하게 하고, 회사는 변화관리에 역점을 둠으로써 ‘혁신’의 두 바퀴가 제대로 굴러갈 수 있었다. 이것은 업무혁신 활동의 기반이 되는 인프라의 주도권을 확실히 CIO에게 쥐어줌으로써 가능한 것이다.
5. 가치사슬상의 변화와 내부 혁신 활동을 함께 추진했다.
LG전자는 업무혁신의 범위를 단지 회사 내적인 것으로만 보지 않았다. 어떤 비즈니스이건 간에 비즈니스란 본래 독립적으로 이루어질 수 없기 때문에 LG전자는 LG마이크론, LG이노텍, LG필립스LCD 등과 보조를 맞춰가면서 업무혁신 활동을 추진했다. 이것은 지주회사의 출점으로 전자관계사들 간에 하나의 체계를 갖게 될 것으로 예측한 것일 뿐만 아니라 해외사업장을 본사 차원에서 강력하게 리드할 수 있는 뒷받침을 만들어준 것이기도 하다. 명실상부하게 머리를 중심으로 손발이 체계적으로 움직일 수 있는 토대를 마련한 것이다.

키워드

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