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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인적자원개발기본법 상의 인적자원개발(HRD) 개념과 정책의 대상 영역
1. 인적자원의 개념
2. 지식
3. 기술
4. 태도
5. 인적자원개발(HRD) 개념의 포괄성
6. 인적자원개발(HRD)과 인적자원관리(HRM)
7. 교육과 인적자원개발(HRD)
8. 인적자원개발(HRD)과 평생학습 개념간의 관계
9. 교육과 인적자원개발(HRD) 용어의 선택적 사용
10. 인적자원정책과 혁신시스템
11. 참여적 인적자원개발(HRD)

Ⅲ. 인적자원 내․외부적 환경변화

Ⅳ. 전략적 인적자원관리(HRM)와 지속적 경쟁우위

Ⅴ. 학습사회 유형과 평생교육
1. 계몽주의 학습사회형
2. 시장중심 학습사회형
3. 네트워킹 학습사회형

Ⅵ. 지역 인적자원개발(HRD)
1. 지역 인적자원개발(HRD) 이란
2. 지역 인적자원개발(HRD)의 실태 및 문제점
1) 지역 인적자원개발(HRD)의 중요성에 대한 이해 부족
2) 지역단위 인적자원개발(HRD)을 위한 중심기관과 전문가 부재
3) 지역 인적자원개발(HRD)을 위한 재정지원 미비
3. 지역 인적자원개발(HRD)을 위한 재정․경제적 과제
1) 지역 인적자원개발(HRD)을 위한 재정의 확보
2) 재정 운용 및 관리
4. 지역 인적자원개발(HRD)을 통한 효과

Ⅶ. 인적자원활용과 인적자원개발(HRD)
1. 통합적 가치창출 및 합목적화 과정으로서의 인적자원 활용
2. 고용 가능성과 직업교육의 관계

Ⅷ. GE(제너럴일렉트릭사)의 인적자원관리(HRM) 사례

Ⅸ. MS(마이크로소프트)사의 인적자원관리(HRM) 사례

Ⅹ. 통합 인적자원관리(HRM) 전략
1. 21세기 완전한 무경계 조직의 실천
2. 변화가속 프로그램(CAP:Change Acceleration Program)의 실행

Ⅺ. 결론

본문내용

급료에서 주식값을 제하는 식으로 보상이 이루어진다.(종업원은 8개월만 근무해도 주식 매입 선택권의 25%를 행사할 수 있고 이후 6개월마다 10년간 12.5%를, 그리고 2년마다 새로운 옵션을 받을 수 있다. 그리고 급여의 10%까지는 시가의 85%만으로 자사주를 살 수 있다.)
Ⅹ. 통합 인적자원관리(HRM) 전략
여기서 통합전략이란 기업전체 차원에서는 공통적으로 수행되어야 할 인적자원관리전략을 의미하며, 이를 위한 두가지 핵심전략은 무경계(Boundarylessness) 조직의 달성을 통한 커뮤니케이션의 활성화와 변화가속 프로그램(CAP: Change Accelera ion Program)의 수행을 통한 변화의 지속적 창출과 비전의 형성이다.
1. 21세기 완전한 무경계 조직의 실천
이것은 21세기 무경계조직을 달성하기 위해 GE와 관련된 모든 인적자원구조를 재설계(Re-architecting)하고자 하는 개념이다. 즉, 조직간 벽과 계층간 명령체계의 벽, 더 나아가 고객, 공급자, 지역사회와 GE와의 벽을 허물어 무엇이든 개발된 곳에서 필요한 곳으로 쉽게 전달되는 체제를 유지하고자 하는 의지를 담고 있다. 그러나 이의 실천을 위해서는 어떤 조직이든 규모에 따른 스피드와의 갈등문제를 해결해야 하며, 이를 위해서는 현재 기업을 둘러싼 환경내에서 파괴해야 할 ?경계?가 어디에 존재하고 있는지, 그리고 이러한 경계를 어떻게 제거할 수 있느냐에 대한 인적자원관리 측면에서의 대안을 마련해야 한다 GE는 이러한 경계발생의 주원인으로 부문간 물리적 거리, 표준화?분권화에 근거한 조직내 계층구조, 스탭조직의 통제 마인드, 고객과는 상관없이 경영층에게만 잘 보이도록 길들여진 관리자, 소규모 공급업자에 위압감을 줌으로써 신뢰감을 상실하는 파트너십, 내부 통제중심의 관리방식, 그리고 마지막으로 한가지 사업경력에만 익숙한 관리자들의 좁은 시야와 인적자원간 네트워크의 부족이라고 보고 무경계 실천전략을 시행하고 있다.
이러한 인적자원간 무경계달성을 위해 먼저 실천되어야 할 것은 물리적인 구조의 재설계뿐만 아니라 사람들이 어떤 방식으로 업무를 수행해야 하는지, 의사결정의 대상과 방법은 무엇인지, 업무와 관련된 동료와 상사 그리고 부하와의 관계는 어떻게 설정되어야 하는지 등에 대한 기본적인 구조의 재구축에 관한 것이다.
이를 위해서 GE가 진행하고 있는 가장 중요한 통합 HR 전략중의 하나는 비전과 공유가치를 전파시키는 가장 중요한 역할모델이자 구태의연한 행동패턴을 뿌리깊게 가지고 있을 확률이 많은 조직 최상층부의 임원급들에 대한 급진적인 기능변화를 추구한다는 것이며, 이것은 어떤 회사이든 새로운 인적자원관리 실행전략의 성공적 출발점은 바로 이들부터 시작되어야 함을 보여주고 있다.
GE의 대표적인 인적자원개발기구인 크로톤 빌 리더십 센터에서 20~30명의 임원들이 참가하여 3~4일간 풀 타임(full-time)으로 각사의 미해결 문제들에 대해 토의하는 라운드 워크숍이나 EDC(Executive Development Course), BMC(Business Management Course) 과정 등은 이들 경영진에 대한 행동패턴의 변화를 위해 얼마나 많은 노력하고 있는가를 반증해 주고 있다.
그리고 GE는 최근 사람(People), 시간(Time), 공간(Space)에 대한 세가지 개념적 부분을 통합 HR 전략의 일부분으로 재구축하고 있으며 사람에 대해서는 적재적소의 개념을, 시간에 대해서는 적기의 전략적 업무수행을 위해 선택되어야 할 과제와 싸이클 타임을, 그리고 마지막으로 공간에 대해서는 업무활동와 사람의 물리적 배치의 재구축을 위해 노력하고 있다. 이를 위해 사소하게는 부서간 커피 포트(coffee pot)의 공동사용을 통한 커뮤니케이션의 활성화(무경계 달성) 에서부터 본부차원의 글로벌 네트워크 재구축까지의 전사적인 운동을 끊임없이 전개하고 있다.
2. 변화가속 프로그램(CAP:Change Acceleration Program)의 실행
이것은 인적자원의 변화 니즈 창출과 비전의 형성, 그리고 이를 통한 종업원들의 변화 커미트먼트(commitment) 향상으로 조직내 지속적인 변화구조를 유지하려는 HR 전략이다. 또한 1989년 이후부터 지속되어 오고있는 워크아웃의 실행을 더욱 가속화시키고, GE 내부의 모든 종업원들이 각자 변화의 주도자로 역할하게끔 자극하여 지구상에서 가장 생산적인 회사가 되고자 하는 전략이다. 사실 변화가속 프로그램(CAP)은 워크아웃 이후 변해보자는 막연한 GE의 비전을 각 구성원에게 사실로 전이시켜 준 최초의 실행수단이었으며, GE는 이러한 변화가속 프로그램을 확산시키기 위해 크로톤 빌 리더십 센터에 Work-Out Leadership Development Series (LDS)라고 불리는 변화주도자 양성과정을 개발하여 1992년까지 외부 컨설턴트들에 의해 한정적으로 실시되었던 워크아웃을 완전히 내부화한다.
. 결론
21세기 지식기반사회, 지식경제에서는 첨단 기술과 새로운 이론도 사람에게 구체화되어 부가가치를 창출할 때만이 경쟁력을 갖게 된다. 세계의 주요 국가들이 국민 개개인의 타고난 재능을 길러 국가인적자원의 총량을 확대하는 데 전방위적인 노력을 기울이는 것도 이 때문이다. 인적자원개발은 오늘날의 세계화 시대에 가장 효과적인 국가발전전략으로 인식되고 있는 것이다. 인류 역사상 근대화가 이루어진 과정과 그 기간을 살펴 볼 때, 1950년대 초 한국전쟁 이후 25년이라는 짧은 기간 동안 한국이 이룩한 성과보다 더 훌륭한 성공 사례를 찾아보기 힘들다. 일본이 75년에 걸쳐 그리고 프랑스와 미국이 각각 200년과 125년에 걸쳐 이룩한 것을 한국은 불과 25년 만에 달성해 낸 것이다. 그 과정에서 발생했던 부작용을 감안한다 하더라도 우리가 이룩한 성과는 세계의 이목을 집중시키기에 충분했다. 이후 급속한 세계적 환경의 변화에도 불구하고 한국은 황폐한 제3세계 국가에서 충분히 개발된 세계 수준의 경제 국가로 스스로를 변모시키는 데 주력해 왔다. 지난 40여 년 간의 발전의 주역은 다름 아닌 인적자원이었으며 앞으로의 국가발전도 이러한 인적자원이 주도할 것이 분명하다.

키워드

인적자원,   인적자원관리,   인적자원개발,   HRD,   HRM