(jit를 잡아라)감상문

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적생산기법)이라고 이름지었다. 골드랫은 OPT의 개념과 소프트웨어의 본격적인 보급을 위해 미국으로 건너가 Creative Outputs Inc.이라는 컨설팅 회사를 설립한다. 1980년대 초부터 본격적인 컨설팅이 시작되면서 제너럴 모터스, 제너럴 일렉트릭, 아브코, 포드, 벤딕스 등의 대기업에서 OPT를 이용하여 짧은 시간 내에 재고와 제조 리드타임을 줄이는 등 생산 시스템적 면에서의 획기적인 개선을 이루게 되고 따라서 OPT는 점차 생산시스템의 새로운 표준모델로 기업들에 의해 받아들여지게 된다.OPT를 설치한 기업들이 생산 스케줄링과 재고관리 등의 면에서 단기간 내에 큰 효과를 보았지만 이러한 경영개선이 지속적으로 이루어져 경영혁신에 이르도록 하기 위해서는 기업경영의 혁신이 어느 한 개별부문의 최적화(local optimization)로 이룰 수 있는 것이 아니라 보다 더 근본적인 흐름에 관리의 초점을 맞추어 전반적인 최적화(global optimization)를 통한 지속적인 개선과정을 통해 이룰 수 있음을 통감하여 골드렛 박사는 OPT의 기본원리를 일반 경영관리이론으로 더욱 발전시켜 부분적이고 일회적인 경영개선이 아닌 전반적이고 지속적인 경영개선을 통해 경영혁신을 유도하는 경영기법을 개발하였는데 이것이 바로 TOC인 것이다.
이 책을 읽으므로서 난 많은 것을 생각할게 되는 계기를 얻었다. 크게 두 가지인데, 첫 번째로 목표를 정확히 정하는 하라는 것이다. 판매에 있어서도 이익을 높이는 것이 목표인지 아니면 판매량을 많이하는 것인지, 시장 점유율을 높이는 것이 목표인지 정해야 한다. 이 세가지만 보더라도 같은 것 같지만 많은 차이를 가지고 있다. 제조업이나 서비스부분 모두에 해당하는 내용이다. 두 번째는 발상의 전환을 가지라는 것이다. 손바닥을 탁 칠정도로 기발한 아이디어가 모두 발상의 전환에서 온 것이다. 나도 책을 몇 번이나 보고 관련 자료를 찾아봐서야 이해가 되는 부분이 몇가지 있었다. 생산과 판매, 그리고 병목과 비명목의 관계같은 것들이다. 이것들 모두 평범한 생각으로는 도저히 생각해 낼 수 없는 것이다. 마지막으로 자료를 찾아보는 과정에서 경영 기법에 관한 서적이 너무나 많았었고, 이렇게 유명한 책을 이제야 알았다는 사실이 경영학과를 다니는 학생으로소 너무 부끄러웠다. 좀 더 관심을 가져서 내가 수업에 임하고 있는 수업과 관련하여 더 많은 책들을 읽고 싶다. 사실 이것이 이책을 읽고 나서 얻은 가장 큰 소득이라고 할 수 있다.
♧TOC 추진사례
다음은 지금까지 보고되어 있는 미국기업에서 TOC 생산 개선 수법의 사례를 보자.
● 베들레헴 스틸
베들레헴 스틸의 스파로헷 제철소에서는 1993년 시점에서 납기 준수율이 60%～70%, L/T이 2～4개월, 투자 이익률 이 4%로 대단히 나쁜 상태로 있었다.
무언가 개선하지 않으면 공장이 폐쇄된다하는 위기감으로부터 TOC를 도입한 회사를 몇 개 방문했다. 그 후 골드렛 박사에게 자문을 의뢰했고, 사원교육을 시작했다. 개혁의 제 1단계는 시간당 톤수로부터 현금 창출율로의 전원 의식 개혁이었다. 그리고 나서 제약 조건을 찾고 그것이 주조 공장에 있음을 발견했다. 이 공정은 대부분의 제품이 통과하는 것으로 이 공정의 시간당 현금 창출율은 제품에 따라 45,000달러에서 105만 달러로 배이상이나 차이가 나는 것을 알았다. 또 재고의 확보법도 바꾸어 스루풋을 지키기 위한 재공만을 필요한 장소에 남겼다. 이 결과 제조 L/T은 7주일에서 일주일로 격감했고, 투자 수익률은 24%, 납기 준수율은 90%이상으로 되어 개선 활동에서 만들어진 여유 능력을 써서 수출하는 것도 가능하게 되었다.
● 포드모터사 전장사업부
포드의 전장품을 만들고 있는 전장사업부 공장에서는 L/T단축에 모든 방법을 동원하여 도전했지만 평균제조 L/T은 17일에서 10.6일로밖에 단축되지 않았다. 일본자동차 메이커에 가서 JIT를 교육받아 도입하였다. 그래도 L/T는 8.5일로 밖에 단축되지 않았다. 그런데 TOC를 도입하니 제조 L/T가 2.2일 까지 단축되었다. 지금은 일본 자동차 메이커가 조사하러 올 정도다. 현재의 L/T는 16시간 이하까지 내려갔다. 동시에 고객 만족도는 75% 향상하고 생산 계획 작성에 15일이나 걸렸던 것이 1일에 가능하도록 되었다.
● 해리스 세미콘럭터사
해리스사는 항공우주 및 군수 산업 지향의 반도체 업체다. 동사의 문제는 수요는 늘고있지만 그 변동이 커서 납기 지연, 과잉 재고, 변동하는 Bottleneck로 골머리를 앓고 있었다. 그래서 종업원 전원이 『THE GOAL』을 읽고, 또 전원이 3시간에 걸쳐 설명회에 출석했다. 그리고 종업원 전원이 한 덩어리가 되어 우선 공장내의 Bottleneck을 찾는 활동으로부터 시작하였다. 그리고 나서 Bottleneck 공정의 작업자는 Bottleneck의 최후의 한 방울을 짜내는 활동을 시작하였다.최소한의 투자로 가능한 치공구류를 만들면서 능력 확대도 도모 하였다. 불요한 재공을 줄이기 위해 생산에의 투입은 Bottleneck의 생산 베이스에 맞추어서 행해 나갔다. 최대 난관은 신성하다는 배치 사이즈를 줄이는 것이다. 지금까지의 배치 사이즈는 웨이러 캐리어가 24매 들어간 것으로 계속 24매라 하는 것이 신성한 룰로 되어 있었다. 그래도 그것들의 캐리어가 몇 개 쌓이면 다음 공정에 다음 공정에 운반했다. 그래서 몇 개밖에 들어오지 않는 캐리어를 설계하고 한 캐리어씩 다음 공정에 운반하도록 했다. 이것으로 프로세스 배치 사이즈를 작게 하지 않아도 연속한 공정간에서 배치가 오버랩되어 처리되도록 되어 재공 삭감에 공헌했다. 그 결과는 총 경비가 다소 늘어 네크 공정에 다소의 투자도 하였다.그러나 재고는 40%나 줄어 훼버의 아웃풋은 20%늘고 L/T는 반감했다. 오염의 두려움이 있는 웨하에서는 L/T의 단축은 수율도 좋은 효과가 있다. 이것에 의해 불량률이 10%내려갔다. 종합적으로 볼 때, 실질적인 웨하의 아웃풋은 35%늘었다. 납기 준수율은 98%까지 개선되어 매출도 순조로이 늘었다. 이 반도체 공장은 적자 사업에서 해리스사에서 가장 이익률이 높은 공장으로 변신한 것이다.

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