르노-닛산의 전략적 제휴

소개글

르노-닛산의 전략적 제휴에 대한 보고서 자료입니다.

목차

- 목 차 -
Ⅰ 세계 자동차 산업의 최근 동향 및 환경변화
1. 환경변화의 동인
2. 산업 환경 변화

Ⅱ 전략적 제휴란
1. 전략적 제휴 시대의 도래
2. 전략적 제휴의 확산 배경
3. 전략적 제휴의 특성

Ⅲ 자동차 산업의 전략적 제휴

Ⅳ 르노-닛산 회사 소개
1. 르노 회사 소개
2. 닛산 회사 소개
3. 르노-닛산 회사 소개

Ⅴ 르노-닛산의 전략적 제휴

Ⅵ 결론 및 시사점

본문내용

주력차종의 경우 플랫폼당 연간 150만대)을 통해 10개의 플랫폼을 공유할 계획이다. 또한 엔진과 트랜스미션의 공동 개발 및 공동 사용 체제 하에, 르노와 닛산은 2010년까지 8개의 엔진군과 7개의 트랜스미션군의 공유를 목표로 파워트레인을 공유할 계획이다.
공동 제조공정 적용
르노 차종을 닛산의 멕시코 및 스페인 공장에서 생산하고 닛산 차종 역시 르노의 브라질과 프랑스 공장에서 생산하여 효율적인 생산체계를 구축하고 있다. 르노가 진출하지 않은 영국 및 미국 지역에 이미 닛산의 공장이 설립되어 있었기 때문에 양사가 제휴를 맺음으로써 르노는 별도의 투자비용 없이도 진출할 수 있었으며, 닛산은 유럽시장을 적극적으로 공략하는데 큰 도움을 얻게 되었다.
공동 품질기준 시스템
개발과 생산 단계에서 얼라이언스의 전 세계 공장과 업체가 지켜야 하는 공동 품질 기준체계인ANPQP(Alliance New Product Quality Procedure)와 AVES(Alliance Vehicle Evaluation Standard)를 통해 세계 최고의 품질을 확보하고 있다.
상호보완적인 시장지원
르노와 닛산은 상호 보완적인 시장 지원을 통해 마케팅과 판매 분야에서 범세계적인 효율을 극대화하고 있다. 지역 협력의 원칙은 특정 지역에서 우세한 파트너가 판매 및 생산 지원을 통해 다른 파트너의 발전에 기여하는 것이다. 르노는 유럽과 남미 시장에서 닛산을 돕고 또한 닛산은 북미와 아시아 시장에서 주도적인 역할을 하고 있다. 또한 아프리카와 중동에서는 상호 책임을 분담하는 협력 체계를 갖고 있다. 이는 르노와 닛산이 제휴를 맺기 전 가장 중요하게 생각했던 긍정적 효과로써, 시장점유율의 서로 미비한 부분을 상호 보완하여 전세계 자동차업계 4위로 발돋움할 수 있게 된 가장 큰 원동력이 되었다.
이러한 제휴 협력을 통해 얼라이언스는 실제로, 세계 3대 시장인 미국, 유럽, 일본에서 지속적으로 성장해 나갈 뿐 아니라 여타 시장에서도 괄목할만한 실적을 이뤄내고 있다.
상호보완적인 제품
승용차를 주력으로 하는 르노와 중장기와 4륜 구동 및 대형트럭 등을 주력으로 하고 있는 닛산의 제휴는 가장 이상적인 상호보완적인 제품의 결합이라고 할 수 있다. 양사의 CEO가 제휴를 맺을 당시부터 상호보완적 시장과 함께 가장 큰 이점이라 생각했던 이것은 세계무대로 진출하는 르노와 닛산이 더욱 손쉽게 시장공략을 할 수 있도록 해주었다.
또한 자동차 디자인, 마케팅 및 판매조직 등에서 높은 경쟁력을 가진 르노와 자동차 성능, 내구성 및 R&D 분야에서 탁월한 능력을 발휘하던 닛산의 전략적 제휴는 결론적으로 비교적 미비한 점을 보완시켜 시너지 효과를 극대화하는 계기가 되었다.
세계 자동차 업계 순위 (2002년)
Ⅵ 결론 및 시사점
1993년 르노는 스웨덴의 볼보와 제휴를 시도하였다. 하지만 당시 국영기업이었던 르노의 회사 성격에 거부감을 가진 볼보의 주주들 때문에 마지막에 실패를 하여 제휴에 기업의 전력을 투구하던 르노는 상당한 피해를 받게 되었다. 세계적인 흐름과 아시아권으로의 진출의 필요성에 따라 해외 경쟁업체와의 전략적 제휴를 시도하던 르노는 지속적으로 한국 및 일본의 자동차 업체를 조사하는 동시에 아시아권 시장 동향을 파악하였다. 그러던 중 1998년 다임러와 크라이슬러의 대규모 M&A가 발생하게 되고, 이에 자극을 받은 CEO Louis Schweizer는 아시아권 자동차 업계와의 제휴를 적극적으로 추진하게 된다. 93년 당시 볼보와의 제휴는 비슷한 기업규모와 비슷한 문화권에서 적절한 것으로 평가되었지만, 일본 기업은 그와 달랐다. 긍정적인 요소의 기업과도 실패한 제휴가 일본 기업과 성공할 수 있겠는가라는 의문을 제기하던 관련업계의 우려도 많았지만 CEO는 그에 굴하지 않고 지속적인 추진을 하게 된다. 그에 따라 일본에서 미츠비시와 닛산으로 좁힌 제휴 상대가 결정되었다. 기업 규모나 자금상황 등 여러모로 미츠비시가 적절해보였지만 제휴에 소극적인 미츠비시와는 달리 상대적으로 기업규모가 너무 크고 자금상황도 악화되었던 닛산이 적극적으로 제안에 응함으로써 Schweizer는 닛산을 적극적으로 공략하고 나선다.
하지만 그와 비슷한 시기에 세계 5위의 다임러크라이슬러가 닛산과의 제휴를 시도하게 된다. 규모와 명성에서 르노와는 비교가 되지 않는 독일-미국의 거대 기업이 표면적으로 닛산을 단숨에 인수할 듯 보였으나, 르노가 제안한 전략적 제휴와는 달리 다임러크라이슬러는 인수에 더 집중하고 있었기 때문에 이에 닛산을 거부감을 느껴 제휴가 성사되지는 않았다.
한편, 일본 기업의 집단적 특성과 일본인의 예의를 중시하는 성격 등을 파악하여 협상 초기부터 닛산 CEO인 하나와의 인간적인 관계를 중시하면서 서로에 대한 신뢰를 쌓아가게 된 것이 르노-닛산 제휴의 결정적인 성공요인으로 파악된다. 또한 르노가 닛산을 인수하는 것이 아니라 서로 부족한 부분을 상호 보완해줌으로써 함께 발전해 나갈 것을 강조하여 거부감을 줄였다. 그럼으로써, 외국 기업에 배타적인 일본 문화가 느낄 수 있는 소위 “일본 제2의 자동차 업계가 외국 손에 넘어갔다.”는 식의 해석을 할 수 있는 위험을 신뢰를 통해 win-win전략으로 발전시킬 수 있었다.
급속도로 진행된 양사의 제휴 협상은 제휴팀을 신설하여 제휴비용과 제휴에 따르는 효과 및 위험 등을 분석하여 2000년 5,100만 유로, 2002년 1억 5,000만 유로의 이득을 기대할 수 있다는 연구를 발표하게 된다. 1998년 6월부터 1999년 12월까지 진행된 제휴 협상은 1999년 3월 27일 르노와 닛산이 제휴에 협약하여 세계 9위의 자동차 업체 르노와 일본 제2의 자동차 업체 닛산의 전략적 제휴는 성공적으로 이루어졌다.
- 참고자료 -
「Transnational Management」 - Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw
「전략적 제휴」 - 삼성경제연구소
「최근 일본기업의 변화와 시사점」 - 삼성경제연구소
「자동차 산업의 동향」 - 김광수 경제연구소
「경제동향 Brief」 - 복득규
「현대경영분석」 - 김철중
「국제경영론」 - 정순진
「M&A를 알아야 경영할 수 있다」 - 윤종호

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