Meridian Magnesium : International Technology Transfer

소개글

Meridian Magnesium : International Technology Transfer에 대한 보고서 자료입니다.

목차

THE AUTOMOTIVE PARTS INDUSTRY

MERIDIAN MAGNESIUM INCORPORATED- CORPORATE HISTORY

MERIDIAN IN 2000

MERIDIAN'S GOALS

LEN MILLER AND GTO

CORE TECHNOLOGIES(CT)

MERIDIAN PRODUCTS DIVISON(MPD)

MERIDIAN PRODUCTS OF AMERICA(MPA)

Meridian Products of Italy(MPI)

Note from an interview with Richard Berkmortel

Plant attitudes

A Successful ProjectㅡIn-House Recycling

A MORE TYPICAL PROJECT - SF6 PULSE SYSTEM

A "FAILED" PROJECT - GAS DISPLACEMENT PUMPS

COMMUNICATION

UNDERSTANDING THE PLANTS' PERSPECTIVE

본문내용

았다. 그러나 장비와 함께 정보와 도안은 몇 번 보내지고 있다. 그리고 그들은 아마 일 년 후쯤 장비를 설치해야 한다.
Berkmortel에 따르면,
MPI는 주조지식이 다소 부족하기 때문에 SF6 pulse system을 채택하지 않았다. 기술이 돈을 절약하도록 도와주기 전 그들이 개선해야 할 다른 주조 문제들이 많기 때문에, 그들은 아직 pulse system가 유용할 만큼 정도 그들의 프로세스를 이해하지 않았다. 나는 많은 사람들이 도움을 주고 시스템을 개선하려고 해주는데, 왜 그들의 주조 기술이 MPD와　MPA의 것과는 다른지 이해가 가지 않는다.
A "FAILED" PROJECT - GAS DISPLACEMENT PUMPS
CT의 큰 실망(to date)에 대해 말하자면, Berkmortel는 기체치환펌프를 확인하였다.
기체치환펌프는 CT의 프로젝트이자, MPD의 공장프로젝트였다. 우리의 일은 어느 지역에서는 25%까지의 개선의 결과를 가져왔다. MPD에서는 이 개선들이 측정 가능했고, 가격을 절약한 것은 확실했다. 그러나 다른 공장들은 이 기술을 시행한 것에 대해 후회를 했다. MPA는 그들은 그들이siphon tubes(사이펀 흡수관)을 이용해서도 같은 이익을 얻을 수 있다고, 공장에 분열이 거의 없을거라고, 그들의 주조 과정을 리엔지니어링 하지 않아도 된다고 느꼈기 때문에 그것을 받아들이지 않았다. 기체치환펌프의 재정적 이익은 그들이 재활용하는 것 만큼 명백하지는 않았다. 그 과정은 3년 과정이였고, siphon tubes(사이펀 흡수관)과 기체치환펌프 둘 다 동시에 개선되었다. 심지어 자료가 기체치환펌프의 4세대가 다를 제품이나 기계보다 월등이 뛰어나다고 나타낼지라도, 다른 공장들이 투자하라고 확신시키는 MPD로부터의 충분한 근거가 없을 것이다.
COMMUNICATION
의사소통에 관해 Berkmortel는 문화와 언어의 차이가 북미와 이탈리아 사이의 장벽을 만들지만, MPA와 CT는 문화와 언어가 유사함에도 다른 문제가 존재한다고 지적한다. 초기 MPI와의 의사소통은 어려웠다. 하지만, 지난 6개월 동안 상당히 개선되어 왔다. CT가 공장에게 주길 원한다는 메시지는 CT로부터 도움을 추구하는 이익이 있다는 것이다. 공장이 해결할 문제를 CT에게 가져올 때 CT는 확실히 성공(해결책)을 가지고 있다. 그들이 필요하다고 느끼고 우리를 찾아올 때, 그것은 효과가 있다. 프로젝트에 있어 공장사람들은 자동적으로 존경 받을 것이다.... 우리가 프로세스에 대한 믿음을 증가시키기 위해 사람들을 고객들로부터 당기기 시작했다고,
IMPROVING CT
또한 Berkmortel는 어떤 문제들은 관련된 자원이라고 믿는다.
기업 내의 재활용과 같은 새로운 프로세스의 발전은 CT의 많은 자원(특히 인적 자원, 또는 기대되는 그 이상)을 소비했다. 그래서 공장을 뒷받침 하는 우리의 역할은 25%보다 더 줄어들었다. 나는 우리의 시간의 오직 10%만이 여기에 쓰였고, 공장이 우리가 그렇게 하도록 요청할 때 만이라고 말한다.
미래에 관해서 Berkmortel는 믿는다.
초점은 큰 것(-직접적 재정의 영향의 Meridian 프로젝트)이 필요하다. 작은 프로젝트는 초점잡기가 더 어렵다. 왜냐하면 자원은 우리에게 가장 영향력있는 우선적인 아이템에 할당되기 때문이다. 우리는 핵심이 아닌 프로젝트에 전념할 아마 약간 큰 그룹의 사람들을 필요로 할지 모른다. 사람을 할당하는 것에 관해서는, 공장이 좋아할만한 수백만의 프로젝트가 있고, 종종 나는 적절한 지식을 가진 사람과 이런 필요에 응할만한 사람을 갖고 있지 않다.
전형적으로, CT는 특별한 고객을 위해 일을 한다. 우리는 공동공장팀(cross-plant teams) 안에서 일하는 것을 본다. 그들은 의사소통으로 돌아간다. - 어떻게 우리가 공장과 의사소통 하는지. 그것은 전형적으로 운영모임에서 해오던 것이다. 공장 관리자는 그들이 믿고 듯 CT와 거래를 해야 한다는 문제를 일으키고, CT 보고는 어떻게 그들이 문제를 다루는가에 되짚어보고, 팀들은 나중에 설정한다.
UNDERSTANDING THE PLANTS' PERSPECTIVE
Miler는 MPD에 의해 채택된 기술이 U.S와 이탈리아 공장에서는 채택되지 않은 이유를 찾을 필요가 있다. 그는 다음 2주 동안에 걸쳐 MPD, MPA 그리고MPI 관리자들과 미팅계획을 잡았다. Miler는 문제의 원인을 찾고, 이 문제를 해결할 방법을 확인할 필요가 있다.

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Meridian Magnesium,   국제경영,   하버드 경영대학원,   하버드,   하버드비즈니스케이스