도요타 성장의 비밀

소개글

도요타 성장의 비밀에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론

도요타성장의배경

도요타의 경영방식

시대에 따른 생산방식의 분류

적시생산 방식 (just in time)

노동방식의 개혁

결론

본문내용

용량(낱개단위)
관리의 정도
하루 단위의 관리
시간분단위의 관리
정보전달 및 수집
단말장치를 이용한 On Line화
간판(kanban)
정보처리비용
多
小
설치비용
多
小
시스템의 발전
생산관리시스템으로 발전
총괄적 생산시스템으로 발전
적용업체
모든 생산형태
반복제조업체
노동방식의 개혁
<1980년대 전 후의 상황>
생산적 문제
사회적 문제
① 일하고자 하는 의욕 상실과 책임과 권 한의 구분 모호화
② 정신적 압박감의 증대
③ 여전히 작업부담이 높은 작업 존재
④ 인간에 대한 배려가 부족한 자동기계설 비
⑤ 부품수의 증대로 공장 내의 혼잡화
⑥ 열악한 작업환경
① 심각한 노동력 부족
② 종업원의 고령화
③ 젊은 층의 제조업 이탈, 특히 3D노동의 기피
④ 여성의 경제활동참가율 증가
⑤ 내외로부터의 불공정경쟁에 대한 비판 과 외부로부터의 압력(근로시간 단축 문 제 등)
도요타의 새로운 시도는 “어느 누구라도 노동하기 쉬우면서 일하는 보람과 자아실현을 느낄 수 있는 공장”을 지향하여 전개되고 있다. 당초 조립부장 회의에서 논의된 생산라인 변경 문제는 젊은 층의 제조업 이탈과 노동력 부족을 배경으로 자금여유가 있었던 다하라(田原) 공장 제4조립라인에서1991년 10월 자동화율을 크게 높인 생산기술을 도입하면서 본격화되었다(착공은 1986년 6월). 다하라 공장의 성과는 기대에 미치지 못하였는데, 이는 로봇 등의 기계가 갖는 경직성으로 인해 원활하고 유연한 생산이 저해 받았기 때문이었다. 이후 도요타는 ‘지나친 자동화’에 대한 반성 하에 기계와 인간을 조화시킨 직장 구축에 나서게 된다. 이에 따라 탄생한 것이 도요타규슈(九州)자동차의 미야다(宮田) 공장이다. 기존의 방식에서 완전히 탈피하여 새로운 실험을 하기 위해 도요타가 100% 출자하여 자회사인 도요타 규슈자동차를 설립하였다.
<새로운 생산/노동방식에서 추구한 concept>
Concept
① 최신의 생산기술에 의한 고품질의 추구
② 노동이 즐거운 직장 건설
③ 지구환경을 보호하기 위한 기술 개발
④ 작업의욕과 능력, 팀워크의 제고
Concept 구체화를 위한 유의 사항
① 작업환경의 개선
② 공정작업조직의 재편성
③ 인사/노무관리의 개선이다.
먼저 작업환경 개선 시 도요타가 주안점을 둔 사항은 젊은 층은 물론 여성과 고령자를 끌어들이기 위해 작업부담이 큰 공정에 대한 대대적인 개선을 추진하였다.
즉 “노동이 즐거운 직장 건설”이다. 도요타는 TVAL(Toyota Verification of Assembly Line)이라는 작업부담 측정지표를 활용하여 2,403건의 공정 중 수치가 35 이상인 공정 175건을 집중적으로 분석하였다. 이에 따라 미야마 공장에서는 TVAL 50 이상인 작업은 전부 사라지고, 35 이상 인 공정도 89건으로 대폭 감소하게 되었다. 예를 들면 ‘리프트(lift)가 부착된 폭이 넓은 대차(台車)’를 도입하여 무거운 것을 드는 작업과 위를 보면서 하는 작업 등 무리한 작업이나 하기 어려운 작업이 제거되었다.
둘째, 공정/작업조직을 재편성하여 자기완결형 공정을 구축하였다.
종래의 작업공정은 작업균형 중시의 공정편성으로서 ① 작업을 가능한 한 세분화하여 택트타임(tact time, 하나의 부품이 가공을 시작하여 완료될 때까지 반복되는 순환시간)을 일제히 배분하고, ② 하나의 부품조립을 복수의 조와 사람에게 분산하는 방식으로 이루어졌다. 이 방식은 노동자의 노동이 “관련이 없는 일의 집합으로 인해 잊어버리기 쉽고, 생산변동으로 책임구분이 애매하게 된다."는 문제점을 안고 있었다. 따라서 도요타는 조립공정을 재구축하여 노동하기 즐거운 직장 구축과 출하품의 질 제고가 가능한 공정을 구축하고자 하였다.
작업조직 재구축시 도요타가 고려한 사항은 완성의 만족도 제고, 그룹의 의지 반영, 종업원의 자기성장감 실현과 과업의 정체성 제고, 노력과 보상의 연계이다. 이러한 조립공정 재구축의 목적 달성을 위한 수단이 ‘자기완결공정화’이다. 자기완결공정화는 메인라인을 그 기능과 성격(기능별 단위)에 기초하여 12개로 구분하고 각 라인의 길이를 약 200미터로 단축하는 등 각각의 라인이 자기완결적인 성격을 갖도록 하기 위해 작업내용을 부품그룹별로 묶고 한 조(15∼20명)가 한 라인을 담당하도록 하여 조 단위의 자율성을 높이는 것을 그 목표로 하고 있다. 또한 라인과 라인 사이에 약간의 완충재고(버퍼)를 비치하여 라인이 멈추는 것에 대한 심리적 압박감을 경감시켰다. 또한 소음과 분진 등을 획기적으로 줄이는 한편 화장실의 장식에도 세심한 주의를 기울이고 있다. 특히 미야다 공장은 자동화 율을 다하라 공장의 20%에 비해 절반 수준인 10%로 낮춰 기계로 인한 위압감을 없애고 유연성과 작업자들의 적응성을 높이는 데 주력하였다. 즉 근로자들과 그들의 암묵적 지식에 기반을 두는 제조기술에 주안점을 두는 전통적인 도요타 생산방식으로 회귀하려는 움직임을 보이고 있다. 그러나 그 형태는 노동력 부족시대를 맞이하여 이전보다는 인간적인 모습을 보이고 있다. 미야다 공장의 생산방식은 1994년 기존의 모토마치(元町) 공장에도 도입하여 새로운 도요타생산방식으로 자리를 잡아 가고 있다.
회사는 품질향상, 생산성 향상, 작업습득시간의 단축, 감독용이, 직장의 자율성, 작업수순의 전사적 통일을 도모할 수 있었으며, 노동자는 자율적 작업집단 구축으로 자기성장감과 자기실현감이 제고되고, 근로의욕이 높아졌다고 한다.
결 론
요즘 많은 사람들이 편안한 직업을 꿈꾼다. 편안함이란 어찌 보면 현실에 안주하게 되는 그러한 단점을 가질 수 있다. 井底之蛙라는 말이 있다. 세상의 변화를 감지하지 못하고 항상 자기만의 틀 속에서 살아가는 개구리의 모습이다. 하지만 도요타가 보여준 것은 전혀 그것과는 다른 모습이다. 항상 지금보다 개선된 것을 생각하며 항상 변화하여 왔다. 이런 세상의 변화에 민감하고 항상 그 것을 개선해나가는 모습들이 지금의 도요타를 만들지 않았나 생각한다. 나는 지금 취업전선에 서 있다. 주로 지원하는 분야는 생산/품질 관리이다. 지금 이 리포트는 취업을 준비하는 나에게 뿐 아니라 취업한 후의 나에게 커다란 도움이 되리라 확신한다.

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